A literatura infantil russa é rica em poemas infantis. Os poemas infantis são publicados por diversas editoras. Mas estas, via de regra, são obras de poetas já conhecidos e que existem há muito tempo na literatura. Seu estilo, suas técnicas, seus temas são amados e reconhecíveis. Talvez muito familiar. E às vezes, como disse uma das heroínas da série sobre o Dr. House, “você quer mesmo curry”!
E aqui está o “curry” para vocês: o “cara novo”, ainda não muito famoso, Eduard Shenderovich aparece com seu livro “Sobre Batalhas e Batalhas”.
E ele
Bang-foda-se!
E ele
Foda-se!
Essas batidas de “fuck-bang” e “tan-tara-tan” anunciam um novo acontecimento na literatura infantil.
Mamães e papais precisam acordar.
O verso de Shenderovich é elástico, lacônico, rico em som e jogo rítmico. As rimas são interessantes e inesperadas. A fila é curta, cortante. A dinâmica é incrível: a cada duas linhas (ou mesmo a cada linha) é uma ação nova. Ou seja, este é um verso que, em todos os aspectos, satisfaz os “mandamentos dos poetas infantis”, que Korney Chukovsky expôs uma vez em sua obra clássica “De Dois a Cinco”.
Mas não é só isso. “Sobre batalhas e batalhas” não são apenas poemas de alta qualidade. Esta é literatura de aventura histórica em verso. Não é um conto de fadas ou um poema, mas algo semelhante a baladas de cavaleiros, apenas numa “nova linguagem”. É como se você estivesse em um museu mágico, entre figuras congeladas: cavaleiros, gladiadores, samurais, mosqueteiros congelaram no meio de alguma batalha acalorada de tempos passados, mas de repente, pela vontade do poeta, eles de repente, instantaneamente vêm para vida - e a batalha continua diante de seus olhos. Contudo, este não é o panorama de uma batalha massiva. Não há assassinatos ou rios de sangue aqui. Se um dos personagens morrer, isso estará “nos bastidores”. E no centro das atenções está um duelo entre dois oponentes iguais, ocorrendo de acordo com todas as leis da arte militar, a atmosfera de um feriado perigoso e arriscado. É por isso que quero chamar esses poemas de “baladas”.
Os personagens de cada trama pertencem a épocas diferentes e agem - se movem e falam (isso é o mais incrível!) - de acordo com o espírito de sua época. De “balada” em “balada” não mudam apenas os figurinos, mudam o ritmo e o estilo de fala, a plasticidade dos personagens e o código de comportamento.
"Desculpe, senhor,
permita-me, senhor,
vou fazer um buraco
de cueca! -
estes são mosqueteiros.
E o cavaleiro diante dele
dá um joelho
jura que
certo
e auto-
inconscientemente -
Vai durar
quatrocentos
anos de cavaleiro,
o que é mais leal
não há cavaleiros
o que ele
irá vencer
e o inimigo
e um dragão!
E uma música
Para a princesa
vai cantar 
na varanda!
Está claro de quem se trata.
"... eu vou me vingar de você
instantaneamente para isso -
vamos atirar
da pistola-
vamos!
Vamos
Atire, Bill!
Estes são vaqueiros.
Cada luta tem seu próprio conjunto onomatopaico, transmitindo seu caráter e atmosfera. Todos esses “abra-kadabra, coragem-embarque”, “zhik-zhik”, “chah-shchah - espirro-shchik” são tão expressivos que podem causar alucinações auditivas. E a plasticidade dos personagens é transmitida de tal forma que os movimentos podem ser imitados se desejado. Ou seja, esses poemas também são cênicos. 
Os gladiadores já estão
um contra o outro -
como animais selvagens
andar em círculos.
Eles estão assistindo
nos olhos um do outro
e como se
rosnar...
Sobre folha de rosto O livro contém a dedicatória do autor: “Para Finik, Vasya e todos os meninos que ainda não cresceram”. Finik e Vasya são filhos de Eduard Shenderovich, de cinco anos, que, segundo suas histórias, gostam de ler esses poemas de memória. E a editora Samokat, que publicou o livro, está orgulhosa de ter finalmente publicado um verdadeiro “livro para meninos”.
Mas dificilmente podemos falar sobre a existência de qualquer “literatura para meninos” especial.
Existem, é claro, livros “femininos”. Entre eles existem bons e maus. Mas os meninos, via de regra, não se sentem atraídos por um ou outro: eles simplesmente não têm com quem se identificar aqui. Mas existem livros simplesmente bons para todos - tanto para meninas quanto para meninos. Ambos leram Os Três Mosqueteiros ao mesmo tempo. E "Ilha do Tesouro" e "O Cavaleiro Sem Cabeça".
“Sobre Batalhas e Batalhas” é um livro também para meninos. Isso não significa que as meninas não se interessem pelos poemas de Shenderovich. Além disso, a “linha feminina” é traçada aqui com elegância e humor: Por exemplo, no conto “Como os Cavaleiros Lutam” a princesa,
...corado
como mil
rosas,
beijos
cavaleiro
E durante uma batalha de gladiadores, a imperatriz de vez em quando diz ao imperador:
“Meu querido imperador!
Não deveríamos ir
ao teatro?"
Uma atitude muito feminina em relação ao entretenimento público sangrento dos homens.
Observe que as ilustrações do livro foram feitas pela artista (não pela artista) Sonya Utkina. Foi ela quem pintou todos esses “fuck-sharabs”, cavaleiros e cowboys - com gosto e conhecimento do assunto, por isso acabou por ser um verdadeiro teatro histórico.
O livro “Sobre Batalhas e Batalhas” pode muito bem se tornar uma “introdução à história” para as crianças - os personagens dos “tempos passados”, seus trajes, costumes - e, o mais importante, sua atitude em relação ao mundo são descritos de forma tão precisa e vívida em isto. Assim, podemos recomendá-lo a crianças de sete ou oito anos, que já despertaram o interesse pelos acontecimentos históricos e, o que é importante, acumularam experiência suficiente na percepção da poesia.
É melhor ler um livro em voz alta juntos. Por exemplo, revezem-se, por função. Mas certamente devemos permitir que estes versículos sejam ouvidos. Caso contrário, você não conseguirá descobrir todas as suas vantagens.
Marina Aromstam
Eduard Shenderovich, fundador da empresa de capital de risco Kite Ventures, escreveu uma nota no blog KNote sobre por que as reuniões de gestão são uma droga e como viver sem elas.
Eduard Shenderovich (Kite Ventures)Eduard Shenderovich, fundador da empresa de capital de risco Kite Ventures, escreveu uma nota no KNote sobre por que as reuniões de gestão são uma droga e como viver sem elas.
Nos cinco anos que construímos a Kite Ventures, falhamos em algumas coisas.
Por exemplo, começamos com a intenção de criar jogador principal em capital de risco, mas nunca construiu um fundo. Nós criamos companhia de investimentos, em vez da estrutura mais tradicional de sócios-gerentes e investidores. Temos mais de uma dúzia de parceiros de investimento que participam de negociações específicas do Kite e não pagam taxas de administração capital investido. Temos apenas um acordo de participação nos lucros. Porque não temos esses comitês de gestão, não temos escritório caro, jatos particulares (voamos na classe econômica), nem muitos assistentes e consultores. Não estou reclamando ou me gabando - estou apenas expondo os fatos. Investimos mais de US$ 250 milhões em empresas europeias de grande sucesso (incluindo Delivery Hero, Auctionata, Tradeshift, Fyber e Made.com), bem como em empresas de Nova York (Plated e Merchantry), construímos uma forte reputação para nós mesmos, construímos uma sólida base de investidores e Estamos a crescer bastante bem com a ajuda e o apoio dos nossos parceiros de investimento e dos empreendedores que financiamos (alguns deles já se tornaram nossos investidores). Esperamos que os próximos cinco anos sejam mais produtivos e impactantes que os anteriores.
E embora este seja um resultado positivo, não atingimos os objetivos inicialmente definidos.
Sem reuniões
Outro fracasso foi a nossa incapacidade de construir uma cultura de reuniões semanais. Eu tentei fazer isso de maneiras diferentes. Quando começamos a enviar convites para reuniões com marca de calendário, funcionou por uma ou duas semanas. Mas a reunião não trouxe resultados e todos os participantes rapidamente começaram a inventar motivos para não ir na próxima vez. Afinal, o que fazemos nessas reuniões? Estamos reportando? Estamos ouvindo relatórios? O Kite conta com uma equipe pequena, então todas as comunicações acontecem em tempo real. As pessoas estão motivadas e se esforçam para alcançar o máximo possível. No final, percebemos que não precisávamos de reuniões semanais e que dificilmente as teríamos no futuro.
Mas só recentemente é que percebi que não conseguir criar um fundo “adequado” e não realizar reuniões semanais são apenas duas faces da mesma moeda. Durante muito tempo lamentei não termos uma ou outra solução estrutural, mas descobri que sem elas era simplesmente mais eficaz.
Uma empresa mais eficiente
Confiamos verdadeiramente tanto nos investidores como nos empreendedores com quem trabalhamos, o que nos ajuda a tomar melhores decisões e, em última análise, a criar uma empresa de investimentos mais transparente e bem-sucedida.
Ao não realizar reuniões semanais e permitir que a nossa pequena equipa se concentre nas tarefas principais que está a resolver atualmente, estamos também a construir uma organização mais eficiente e produtiva. Isto está bem expresso na minha citação favorita de Peter Drucker:
Na economia do conhecimento, todos são voluntários e somos treinados para gerir recrutas.
É disso que tratam as reuniões de gestão: gerenciar recrutas. Você vem à reunião porque precisa. Você veio lá para controlar ou para ser controlado. Mas é exatamente isso que não queremos fazer.
Não há vantagem em tratar os funcionários como recrutas. Drucker também disse: “Gerenciar é fazer as coisas certas; liderança é fazer a coisa certa.” Para nós, o certo não é gestão e relatórios, mas trabalho e resultados.
Boas comunicações
Como nossa empresa não possui sócios limitados (investidores), não realizamos reuniões tradicionais com LPs e nos comunicamos com nossos parceiros de investimento de forma mais aberta e com maior frequência em tempo real. Vemos todos ao nosso redor – empreendedores, colaboradores e investidores – como parte de uma mesma equipe. Nosso objetivo é construir grandes empresas e ver ótimas pessoas se desenvolverem no trabalho.
É claro que falhar não é saudável, mas às vezes o fracasso nos detalhes leva ao sucesso em algumas coisas importantes.
Seus pais fugiram da URSS para os EUA em 1990, temendo um processo criminal contra seu filho. Porém, seis anos depois, Eduard Shenderovich retornou à Rússia e, em 2006, tornou-se um dos cofundadores da empresa que comprou o LiveJournal. Empresa SUP. Mais tarde, fez negócios com o genro de Boris Berezovsky e, no início de 2010, tornou-se investidor na startup de Internet Delivery Hero, que, com sua ajuda, hoje vale US$ 7 bilhões. Outro projeto, o aluguel de escritórios. serviço Knotel, foi avaliado pelos investidores em US$ 500 milhões E isso é apenas o começo, Shenderovich tem certeza, em seus planos de criar uma empresa no valor de US$ 5 bilhões, Elizaveta Osetinskaya conseguiu entrevistar Shenderovich pela primeira vez e descobrir como surgiu a ideia de. trazer o LiveJournal para a Rússia nasceu acidentalmente e por que falhou, quais questões metafísicas atormentavam Berezovsky, qual é o segredo do Delivery Hero e o que transformará Knotel em Uber no mercado imobiliário? Descubra tudo isso e muito mais na nova edição do projeto “Normas Russas!”.
– Por que e como você foi parar na Rússia em 1995? O que atraiu você de volta?
– Em 1995, fui [dos EUA] ver a Rússia. Com papai. Eu tinha 19 anos. Ele foi primeiro. Ele decidiu que a União Soviética havia terminado e a Rússia havia começado. Ele ainda tem muitos conhecidos. Todos de repente começaram a fazer negócios. Ele decidiu que também poderia fazer negócios na Rússia. Estive na Rússia em 95, depois cheguei em 96, passei o incrível verão de 96 em São Petersburgo. Votei em Ieltsin. Com moradores de rua e todas as demais pessoas sem registro.
– Quer dizer, você não tinha mais nenhum cadastro...
– E nunca tive autorização de residência, nem soviética nem russa, porque recebi o passaporte no consulado de São Francisco, que já fechou.
“Agora você não encontrará nenhum vestígio dele.”
- E agora não tenho passaporte.
– Você não é cidadão da Rússia?
– Teoricamente sim, mas fisicamente não tenho passaporte.
– Então você veio com visto?
- Não. Aí cheguei em 1996, ainda estudando na universidade. Vim para a Rússia na próxima vez, talvez em 2000. E eu [já] tinha uma empresa que tinha escritório em Moscou e escritório de desenvolvimento em Novosibirsk. E então vim para Moscou em 2006, conheci o [empresário americano] Andrew Paulson, depois conheci o [empresário Alexander] Mamut, e surgiu a empresa SUP.
– Ou seja, ele não apenas conheceu, mas trouxe para ele o “Livejournal” (serviço Livejournal.com) na Rússia.
– Foi uma época incrível. Acho que tenho muita sorte. Eu vi tudo crescendo e era atraente. Especialmente de São Francisco. Caso contrário, você mora na cidade há 14 anos, é pequena, não tem mais boom e não está muito claro o que vai acontecer. Parece que está tudo bem, mas você vê que as pessoas estão partindo para a Rússia e vivendo de forma completamente diferente. Em geral, Moscou é uma cidade incrível em termos de energia vital.
– Não poderia estar mais de acordo, amo muito Moscou. Nasci nela, cresci e amo muito esta cidade. Acho que esta é uma das cidades mais legais do planeta.
- Sim. Sinto muita falta de Moscou.
Quem teve a ideia de trazer o LiveJournal para a Rússia?
– Todo mundo conhece Paulson e [Anton] Nosik, ambos não estão mais vivos. E ambos são considerados, digamos, os ancestrais dos zhesheshechka. Mas, na verdade, havia uma terceira pessoa e, pelo que entendi, era você.
– Havia outras pessoas.
– Dos parceiros, pelo que entendi.
– Na verdade, havia Sasha Mamut, que era o verdadeiro parceiro de Paulson. Eu vim [em 2006], conheci Paulson e tomamos um ótimo café da manhã. Paulson se tornou um dos meus amigos mais próximos. Decidimos que provavelmente poderíamos trabalhar juntos de alguma forma. No dia seguinte ele me apresentou a Mamut. E apresentei-o ao meu amigo Mike Jones, que na época tinha uma pequena empresa de Internet. Ele o vendeu para a AOL alguns meses depois que eu o apresentei a Andrew. De alguma forma, ele subiu na hierarquia corporativa e depois deixou a AOL e se tornou CEO do MySpace. Apresentei-o ao Andrew. Após a reunião, o Andrew me ligou e disse: “Conversei com o seu amigo Mike, ele me contou uma coisa incrível. Ele tem uma quantidade infinita de tráfego que não consegue monetizar. empresa americana, e ele não pode monetizar esse tráfego. Há algo nisso. Podemos ajudá-lo a monetizar seu tráfego russo.” E eu digo: “Andrew, bem, sim, eu acho. Por exemplo, o LiveJournal tem muito tráfego.”
– Do [fundador do LiveJournal, Brad] Fitzpatrick?
– Fitzpatrick já havia vendido o LiveJournal para a Six Apart, que era uma estrela em ascensão na Califórnia. Eventualmente ela faliu. Andrew e eu nos encontramos com a administração do Six Apart na Califórnia, e eles próprios disseram: “Sabe, temos um problema. Esses russos pagam, mas não querem a nossa publicidade. E começamos a monetizar o LJ com publicidade. Eles compram nossas contas pagas e enviam esses centavos em envelopes.”
- Em que envelopes?
- Eles não têm cartões de crédito. Eles enviam dinheiro ou até moedas. E Andrew e eu pensamos e dissemos: “Ok, vamos de alguma forma chegar a um acordo e tirar isso de você”.
– Quer dizer que vamos buscá-lo de graça?
- Vamos comprá-lo. Imediatamente depois disso, como anunciamos, começou imediatamente uma onda contra o SUP...
– SUP é a empresa que realmente comprou, onde estavam Paulson, Mamut, provavelmente Nosik?
– O nariz apareceu depois. O nariz era a parte mais importante disso. Conhecemos Nosik provavelmente em agosto de 2006. Andrew o convocou para uma reunião e disse: “Como já chegamos a um acordo, quero envolver Nosik nisso”. E o Nariz veio, vasculhou a internet, desenterrou algumas coisas sobre mim que eu tinha esquecido. Ele simplesmente disse: “Aqui está esta empresa e aquela empresa. Bem, você provavelmente sabe disso, porque deveria ter tido essa experiência nesta empresa.” Spout veio com seus Rothmans. E concordamos que de alguma forma o atrairíamos. E ele se tornou o que se chamava de chefe do serviço de blog. E, naturalmente, Nosik sabia muito mais sobre o LiveJournal do que qualquer outra pessoa...
– Porque ele era LJ.
– Sim, ele era LJ.
“Um conhecido me falou muito bem sobre você.” Ele descreveu o que estava acontecendo na sua empresa de SUP:“Havia um escritório de tirar o fôlego em Smolenka. Teto de vidro, escuridão bruxuleante e lâmpadas, entre as quais estava o escritório de Paulson, onde no chão havia um tapete persa gigante de 8 por 12 metros.”
– Está muito bem escrito.
- Foi dito. Eu gravei de ouvido.
Paulson não tinha escritório. Realmente havia um tapete.
“Estou falando do pathos com que tudo [foi feito].
– Na verdade, foi tudo muito lindo. Paulson era diretor de teatro. Ele se preocupava muito com o cenário, com o processo, com a abordagem teatral. Como será esse encontro? Como procederá o conselho de administração? Aqui nos encontramos, aqui você entra nesse momento, Nariz entra nesse momento. Ele era tudo sobre o palco.
– Pelo que entendi, é necessário o palco para que em algum momento um investidor entre, se emocione e dê dinheiro.
- Não somente. Parece-me que tínhamos uma relação de trabalho absolutamente normal com Mamut, que era o principal investidor. Ninguém queria alugar este escritório em Smolenka antes do SUP alugá-lo; era uma espécie de sala estranha onde ninguém tinha escritório antes.
– Para mim foi uma metáfora de despesas, [um indicador] de que o projeto era bastante caro. E o que quero dizer é que, no final das contas, o LiveJournal não foi monetizado nem no segmento russo, nem quando você o comprou inteiramente de Fitzpatrick. Por que?
– Porque o mercado não precisava desse produto.
- Que interessante.
– Por exemplo, tirar dinheiro do usuário?
– Foi possível tirar dinheiro dos usuários...
– Tente tirar dinheiro de usuários russos!
- E eles pagaram, aliás. Acho que eles pagavam centenas de milhares, senão milhões, por ano. Não me lembro dos números agora, mas eram significativos. Ou seja, quando olhamos quantos usuários estavam pagando, quantos usuários estariam dispostos a pagar... Teoricamente, poderíamos ganhar mais com publicidade, mas praticamente o dinheiro real viria dos pagos...
– Geralmente 5% paga do público total.
- Pagou mais. Acho que pagou mais. Além disso, existem públicos diferentes lá. LJ não é rede social, havia um elemento de rede social.
– Então esta é antes de tudo uma plataforma de blog?
– Esta é, em princípio, uma plataforma de blogging, mas é também um espaço mediático. E nesse espaço midiático tem gente que produz conteúdo e gente que consome. E havia realmente 5% produzindo conteúdo. E naturalmente a concentração estava no 1% superior. Provavelmente há algum tipo de discrepância entre o que as pessoas que escrevem querem transmitir... elas não estão fazendo isso por razões comerciais. Eles querem entregar conteúdo e absolutamente não querem que ninguém os monetize. Empresas de sucesso não são criadas quando surge um bom produto. Um bom produto é uma parte importante e necessária, mas o que é muito mais importante é, como dizem, a adequação do produto ao mercado - para que haja demanda por esse produto, por melhor que seja.
– Demanda monetária, ou seja, não demanda dos usuários...
- Mercado, demanda de mercado. Ou seja, não é uma solicitação do usuário, mas apenas uma demanda do mercado. Para mim, essa história terminou em agosto-setembro de 2008. E para Nosik ao mesmo tempo e para Paulson.
– Quando um grupo de camaradas vendeu [LJ] Mamut.
- Ninguém comprou nada de ninguém. Na verdade, era basicamente o [projeto] do Mamut e assim permaneceu.
Como escrever poesia e construir empresas
– Vamos voltar um pouco, porque não está totalmente claro o que aconteceu entre o momento em que você desembarcou nas costas da Califórnia, depois foi para a Universidade de Berkeley, estudou filosofia lá e de repente abriu um negócio na Rússia.
– Eu queria ser advogado. E depois da universidade, e mesmo antes da universidade, trabalhei algum tempo na Baker McKenzie, que era a maior da época escritório de advocacia. Fui associado de verão deles em São Petersburgo em 1996.
– Você escreve livros em russo?
– Escrevo poemas, poemas infantis.
– Eles são muito expressivos.
– Eu realmente queria me tornar advogado e fazer algumas coisas interessantes e complexas questões legais. E trabalhei na Baker McKenzie por um tempo e percebi que não queria ser advogado.
- Tedioso?
– Só não é sobre mim. Mas tive muita sorte porque trabalhei com um parceiro que basicamente não tinha mãos. Ele tinha dois sócios, dois advogados que trabalhavam com ele e ambos saíram por motivos diferentes. E ele ficou sozinho, comigo, que acabara de me formar na universidade, para fazer um acordo. E esse acordo foi a venda da Power Computing para a Apple.
- Um acordo importante.
“Foi um grande negócio.” Foi logo depois que Steve Jobs voltou [para a empresa] e ele decidiu que precisava consolidar a propriedade da Apple, e eu geralmente ganhei uma experiência de trabalho fenomenal e tremenda, uma compreensão de como a empresa estava estruturada por dentro. E pensei: “Por que estou sentado aqui, vou construir minhas próprias empresas”.
– Então, aos 22 anos, você decidiu construir imediatamente suas próprias empresas?
- Sim.
Como os pais de Shenderovich deixaram a URSS
– Parece-me que agora é o momento de falar sobre o que o liga à Rússia. Ou melhor, como você foi parar na América?
– Afinal, isto foi antes do colapso da União Soviética. Parece-me que meus pais ficaram com medo. Eles estavam partindo para lugar nenhum. Acho que se meus pais soubessem o que estão fazendo, para onde vão e o que os espera, teriam pensado mil vezes. Porque esta, claro, foi uma decisão absolutamente heróica. Em princípio, partimos, tal como os refugiados sírios estão a partir agora. Ou seja, viemos realmente como refugiados.
– De que parte da União você saiu?
– Estávamos saindo de Leningrado. Só recentemente comecei a discutir isso com meus pais. É muito difícil discutir com eles, porque ainda é um assunto doloroso tanto para mim quanto para eles.
- Por que?
– Porque praticamente fugimos. Fui internado no hospital no final de setembro de 1990 e estava tomando soro. Eu precisava ser atendido com urgência, então fui atendido de forma emergencial. E só havia um menino no hospital com quem tive conflito. A certa altura ele apareceu e começou a peidar na cara, de alguma forma ele não se comportou muito bem.
- Bem, eu daria a ele uma intravenosa.
- Bem, eu o empurrei. Ele caiu, chorou e recebeu alta no dia seguinte. E ele saiu do hospital.
- Ou seja, sem consequências?
- Sem consequências. Tive alta do hospital depois de mais três dias. E no dia seguinte estou sozinho em casa, meus pais acabaram de sair, toca a campainha, um policial me liga e diz que briguei com esse menino e agora ele está no hospital com a coluna quebrada e que Preciso ir ao departamento com meus pais para resolver isso porque eles abriram um processo contra mim.
– Um verdadeiro caso criminal?
– Um caso criminal real, absolutamente real. eu não entendi nada
- Ele se levantou e saiu na sua frente?
“Eu não entendi nada do que estava acontecendo.” E eu e minha mãe fomos à delegacia e disseram que sim, oito anos de prisão, causando lesões corporais graves. Os pais começaram a tentar resolver isso através de alguns de seus contatos. Descobriu-se que esta é uma questão absolutamente insolúvel, que tudo isto está ao nível de algumas pessoas sérias com alças. Acontece que o pai deste menino, um ex-oficial da KGB, não foi a primeira vez envolvido em tal história. Esta não é a primeira vez que este menino está no hospital com uma fratura na coluna vertebral e nem a primeira vez que um processo criminal é aberto. E ele veio até meus pais e disse: “Bem, vocês sabem, crianças, acontece que eles brigam. Claro, posso encerrar este caso e retirar o depoimento da polícia. Conversei com os vizinhos. O vizinho acima disse que custaria 30 mil rublos, o vizinho abaixo disse que custaria três mil rublos.”
– Com quem o menino já brigou?
– Quando ouvi isso, também não entendi nada o que significava. Mas ele diz isso metaforicamente, isso é uma barganha: “Bem, me dê alguma quantia”. E seus pais de alguma forma concordaram com ele. Eles levantaram os ouvidos de toda a cidade, tinham alguns contatos, muitos conhecidos que lhes diziam: “Sabe, essa pessoa”.
– É assim que você ganha a vida?
- Aparentemente não é a primeira vez que ele faz isso. Não conheço totalmente todos os detalhes. Eu sei que vieram ao OVIR com este homem, deram-lhe um envelope com dinheiro e em troca receberam passaportes.
– Então eles pagaram algum tipo de resgate?
- Eles pagaram. E naquele dia voamos para longe.
– Quero dizer que essa história tem quantos anos? trinta?
- Bem, sim, 27.
– É uma reminiscência dolorosa de histórias modernas de negócios russos.
“Os pais disseram que não acreditavam que seriam colocados no avião. Mesmo quando desembarcaram em Nova York, não acreditaram que tudo estava acabado. Eles caminharam e olharam em volta. Eles pensaram que talvez alguém os estivesse observando.
- General da GGB para Nova York?
– Sim. [Eles pensaram] que toda essa história não terminou tão facilmente.
– Você teve algum medo associado ao retorno à Rússia?
– Quando regressei à Rússia em 95, ou seja, cinco anos depois, não havia absolutamente nenhum medo, porque não existia União Soviética. A União Soviética acabou e algum outro país começou. Outras pessoas chegaram ao poder. E tudo o que foi, não foi. Parecia que sim.
– Mas como se viu, na verdade, não foram outras pessoas que [chegaram ao poder].
- Sim.
Como passar de dezenas de milhões de dólares para centenas de milhões?
– Quando saí do SUP e criei a empresa Kite, conheci o empresário alemão Lukasz Gadowski, que na altura estava a criar a sua própria empresa chamada Team Europe. Ela deveria estar clonando outras empresas. Se existe algum modelo que funciona na América, então porque não pegar e fabricar o mesmo modelo na Europa ou na Rússia? Ou seja, houve [por exemplo] a empresa Just Eat, que fez o mesmo na Dinamarca e na Inglaterra.
– É a mesma coisa – é só entregar e pedir comida?
– Entrega e pedido de comida pela Internet. A ideia é que as pessoas façam as coisas de uma maneira, ou seja, façam uma ligação e a comida lhes seja entregue.
- Isso é terrivelmente inconveniente.
– Isso ainda representa 80% do mercado. E vimos, simplesmente entendemos e alguém explicou que existe uma ideia de mudança de canal, ou seja, mudança de canal. As mesmas pessoas fazem a mesma coisa, não apenas falando ao telefone, mas pressionando botões no telefone.
- É igual ao Uber. Você pode chamar um táxi ou apertar um botão.
– Sim, quando você aperta o botão, muda bastante. Leva muito menos tempo, é muito mais eficiente em vários aspectos, é ainda mais eficaz para restaurantes.
– Porque está escrito exatamente o que eles querem.
- Sim, sim, porque quando você liga para um restaurante chinês e tem uma pessoa que fala mal inglês e não entende bem o que você está pedindo, ele anotou alguma coisa, talvez até anotou direito, e na cozinha tem este pedaço de papel alguém viu de forma diferente. Bem, isso acontece o tempo todo.
– Não ouvi o endereço.
– Não ouvi o endereço. Bem, em geral, isso acontece o tempo todo. Sim, existem muitas dessas questões. Já existiam empresas claras - Just Eat, que funcionava na Dinamarca e na Inglaterra, Seamless e Grubhub, que funcionavam na América, e os caras decidiram que poderiam fazer a mesma coisa em vários países, e em vários países ao mesmo tempo. Eles começaram na Alemanha como um negócio separado chamado Lieferheld e criaram Delivery Hero (Lieferheld significa herói de entrega em alemão). Decidimos lançar na Inglaterra comprando a Hungry House, que era um player muito pequeno comparado ao Just Eat. Just Eat já os comprou recentemente no Delivery Hero. Eles [lançaram] na Coreia e em vários outros mercados. E a Rússia, aliás, foi uma delas. E a empresa era chefiada por Niklas Ostberg, que ainda é o seu CEO, que anteriormente dirigiu a mesma empresa na Escandinávia.
– Você parece estar listando os fatores de sucesso que essencialmente predeterminaram o sucesso desta empresa. Ou seja, uma pessoa que já fez isso, tem acesso a vários mercados...
– Não, entrar em vários mercados não é propriamente um fator de sucesso. Os fatores de sucesso de qualquer empresa são, por um lado, existirem as pessoas certas que, em princípio, sabem o que estão a fazer. Por outro lado, este é um mercado, um mercado claro e compreensível, para que você não precise ir pesquisar e testar. Você acabou de entrar no mercado e imediatamente começa a monetizar.
– E naquele momento você arrecadou US$ 5 milhões.
– Na verdade, havia ainda mais. Procurei Leonid Boguslavsky e contei-lhe esta história.
– Este é um grande investidor russo e internacional.
- Sim.
- Como você o reconheceu?
– Nosso amigo em comum Jovan Marjanovic me apresentou a ele. E a situação dele também mudou naquela época, porque Yandex abriu o capital e ele se viu em uma situação onde poderia expandir suas atividades (após o IPO da Yandex, Boguslavsky vendeu parte de sua participação no mecanismo de busca. - O sino).
– Quer dizer que há fundos?
– Surgiram os fundos, ele passou a olhar o mundo e os investimentos de forma diferente. E ele e eu começamos a olhar para empresas diferentes e investimos. Já devem ter passado 11 anos. E investimos em duas empresas diferentes naquela época - a alemã Lieferheld e a Delivery Hero como empresa internacional. Investimos em ambas as empresas, então elas se fundiram para criar uma empresa maior. E depois disso começamos realmente a comprar outros mercados. Primeiro grande compra- foi a empresa Online Pizza, que é Pizza Online e Portal de Pizzas. Eles estiveram na Finlândia e na Suécia. E Niklas, que era o CEO da Delivery Hero, naturalmente os conhecia bem, conhecia bem os fundadores. Ele e eu combinamos pagamentos, parcelamentos, mas claro que não havia dinheiro para isso. Para comprar isso, começamos novamente a correr pelo mercado em busca de dinheiro. E, em princípio, foi assim que a empresa acabou.
Mas, em geral, a empresa estava constantemente engajada na captação de recursos e em constante crescimento. Começamos a comprar em mercados diferentes. E agora, eu acho, o Delivery Hero está em 47 mercados.
– Na verdade, é importante dizer aqui. Você está, por assim dizer, agindo modestamente. Você tem uma imagem de pessoa modesta. Mas, na verdade, quando a empresa abriu o capital, depois de angariar dinheiro de muitas e muitas maneiras, estava avaliada em 4,5 mil milhões de euros, se não me engano. Ela cresceu em uma história absolutamente fenomenal.
– É hoje a maior empresa de Internet da Europa. Se você não levar em conta o Yandex.
– Agora a empresa vale sete [biliões de euros], porque há alguns rumores de que irá fundir-se com outra empresa europeia – a Takeaway, ao que parece. É como se você tivesse mudado para outra liga. Ou seja, uma coisa é você arrecadar um milhão lá, e outra coisa é uma empresa que vale sete bilhões.
– O que estou fazendo agora não é menos interessante.
– Não estou falando de interesse agora. Isso o colocou na categoria de pessoas grandes que talvez não pensem mais em dinheiro, que possuem seu próprio grande portfólio de dinheiro. Ou não? Seu grande capital.
- OK.
- Sim ou não?
- Bem, sim, existe.
– Você vale mais de 100 milhões [dólares] ou menos?
- Eu não acho.
-Você não está verificando?
– Eu não verifico a conta.
- Bem, aproximadamente, como se sente?
– Não entendo por que isso acontece. Basicamente, não entendo essas barriginhas. Seria um desastre para mim estar na lista da Forbes.
Como trabalhar com investidores e oligarcas russos
– Ainda voltarei para a empresa Delivery Hero. Depois de ler sobre seu IPO no jornal Vedomosti, descobri lá dois investidores interessantes. Você nomeou um - este é Leonid Boguslavsky, e o outro é ainda mais investidor interessante– este é Gavriil Yushvaev, que é chamado, como posso dizer, de um empresário autoritário. O último episódio marcante associado a Gavriil Yushvaev na mídia foi o episódio em que seus guardas na cidade de Moscou dispararam tiros e tiveram algum tipo de incidente com outro guarda. E a certa altura ele possuía até um quarto do Delivery Hero.
– Nos conhecemos através de um banqueiro de Moscou, a quem disse que o Delivery Hero estava procurando dinheiro, e ele disse que havia um investidor de portfólio com quem poderíamos conversar e que ele investia em diversas empresas. Sim, ele investiu no Lyft, investiu no Domo, investiu em alguns empresas médicas, mas ele é uma pessoa peculiar, provavelmente como muitas outras pessoas peculiares. Não sei, aprendi muito com ele.
- Por exemplo?
- Decisões. Acho que entendi mais ou menos como ele toma decisões, como ele trabalha com as pessoas.
– Explique, você também toma decisões. E eu aceitei isso antes.
– Sim, mas [aprendi a tomar decisões] mais rápido, com mais clareza.
- Mais decisivamente.
- Sim.
– Uma pessoa vive com segurança. Na América, acho que poucas pessoas dirigem assim.
– Não o vi com segurança. Eu o encontro em Berlim ou Los Angeles. E ele é uma pessoa absolutamente normal, mora em um hotel. Ele tem uma família maravilhosa.
“Parece um pouco surpreendente que as pessoas se comportem da mesma maneira em casa.” Eles têm a mesma reputação em casa. No entanto, mudam o seu comportamento quando estão no estrangeiro. Ou seja, percebem o mercado internacional com suas regras, fundamentos e regras de comportamento. Como sabemos, a comunicação na América é organizada de forma bastante delicada, embora seja bastante rígida em conteúdo.
– Sim, gosto muito desse conteúdo sólido [comunicação].
– Quero dizer que a comunicação é diferente na Rússia e na América.
– Li recentemente em algum lugar que na Rússia as pessoas são duras por fora e brandas por dentro, mas na América é o contrário.
– Existem outros investidores famosos da Rússia cujo dinheiro você está atraindo e que não foi divulgado publicamente?
– Trabalhamos em estreita colaboração e continuamos a trabalhar com o grupo Invest AG, este é o dinheiro de [Alexander] Frolov e [Alexander] Abramov, que são os fundadores da Evraz. Frolov Jr. criou o fundo Target, com sede em Berlim e Moscou. Ele tem uma ótima equipe, eles investem em diversas empresas de tecnologia. E a Invest AG, um de seus principais parceiros, também investe diretamente em diversos negócios.
– E quando os empresários russos, que aqui são geralmente chamados abertamente de oligarcas, autoridades do poder, empresários do poder, são todos Putin, mais ou menos, de uma forma ou de outra, “a mão de Putin”. Um deles estava na prisão, o outro fez outra coisa, mas aqui os jornais não medem palavras nas expressões. Eles dirão: “Criminoso russo alguma coisa”. Como você explica que na realidade é tudo diferente, mais complicado, só isso?
– Caso surjam dúvidas, podemos explicá-las e fornecer alguns documentos. Parece-me que esta história da perseguição aos russos na América é extremamente exagerada.
– Quero voltar por um segundo aos fatos históricos sobre a empresa na qual, como você disse, você não está mais muito envolvido, Kite. Eu li a Wikipedia e diz que você não a criou sozinho, você a criou com um homem chamado Yegor Shuppe. E como ele foi genro de Berezovsky por algum tempo, surge a questão sobre o dinheiro de Berezovsky.
– Não, ele não tinha nenhum dinheiro de Berezovsky. Geralmente há muito pouco dinheiro lá.
– Por que você precisou do Schuppe? E como você se tornou amigo dele, o conheceu e por algum motivo se separou?
– Dema Kudryavtsev me apresentou a ele porque eles trabalharam juntos. Juntos, eles criaram a empresa Cityline.
– Qual era o interesse dele?
– Ele investiu o dinheiro.
- Seu?
- Nosso. E então começamos a atrair outros investidores.
- Como você sabe?
“Só acho que meu sogro estava completamente desinteressado.” Naquela época era um [projeto] tão pequeno. Delivery Hero já era alguma coisa quando morreu. Mas ainda acho que Berezovsky, em princípio, não estava interessado em dinheiro.
- Acho que sim. Como escreveram e disseram, ele estava interessado no poder.
- Talvez.
- Poder sobre as pessoas. O que você acha?
- Não sei.
– Você ao menos o conhece?
– Eu o encontrei várias vezes. Ele estava sem dúvida interessado na Rússia. Ele estava interessado em algum tipo de questão metafísica. Por exemplo, ele definiu o progresso de forma absolutamente surpreendente. Ou seja, a ideia de progresso. Ele disse que pensava sobre o que era progresso. E ele disse que para ele esta é a transição da energia em informação. Quando você não sabe jogar tênis, você corre pela quadra, sua e gasta muita energia para conseguir determinado resultado. E quanto mais você estuda, melhor você joga tênis, quanto mais informações você recebe, menos energia você precisa.
- Interpretação interessante.
- Interessante, sim.
– Conte-nos sobre sua atualidade e por que você não está mais envolvido na empresa da qual tem sócio, a Schuppe. Ou ele deixou de existir?
–. Ele não era mais sócio. Somos amigos e às vezes nos encontramos, mas... faço o que me interessa.
Uma empresa que valerá bilhões de dólares
- Desde o momento em que nos conhecemos, ficou claro que você não é a pessoa a quem se apresentou da primeira vez; acabou por ser o fundador de uma startup de super sucesso, que agora, ao que parece, vale a pena; meio bilhão de dólares.
- Talvez.
– Pelo menos foi o que avaliaram os investidores em abril.
– Isto é o que escreveu o Wall Street Journal.
“E essa empresa se chama Knotel e se posiciona como o Uber dos locatários. Para quem vai alugar, por assim dizer, escritórios. Por favor, conte-nos sobre isso.
– Mais como Airbnb para imóveis de escritório. Ou seja, é uma espécie de marketplace que conecta proprietários de imóveis e empresas que necessitam desse imóvel. E ao contrário do Airbnb, onde as pessoas ficam de 2 a 3 noites, no Knotel elas ficam por um ano, um ano e meio ou dois. Portanto, este não é um marketplace transacional, como tantos outros, mas sim o que chamamos de marketplace gerenciado, ou seja, um marketplace com algum tipo de gestão.
- Não consigo entender nada.
- Isso é muito bom. Temos tentado explicar o que o Knotel faz nos últimos dois anos. Estamos basicamente dizendo a mesma coisa. A empresa cresceu aproximadamente cem vezes em dois anos. E ninguém entende nada.
– E ainda, você é dono de alguma coisa ou aluga, aluga para alguém, aluga novamente, bom, é só falar para gente comum que não tem negócio ou quer fazer negócio, o que é?
– Vim para Nova York em 2012, no final de 2012. E em 2013, meu amigo e eu fundamos uma empresa chamada Knotable, que fazia coisas completamente diferentes. E alugaram um escritório de cinco mil pés (cerca de 500 metros) porque decidiram que construiríamos uma grande empresa. Mas esta empresa empregava no máximo quatro pessoas. E tinha muito espaço, então encontramos outras empresas que nos alugaram esse espaço. Bom, tinha uma empresa para 20 pessoas, para 15, para mais 10. Cerca de seis meses depois, apareceu outro andar no mercado. As empresas chegam constantemente até nós e dizem: “Ah, que legal aqui! Deixe-nos tirar algo de você também. Alugamos outro andar e uma empresa alugou imediatamente (o andar inteiro). Disseram que “recebemos outra rodada de financiamento e estaremos crescendo, por isso precisamos de mais espaço”. Um ano depois, olhamos os números e descobrimos que essa estranha besteira imobiliária alimenta esta empresa de software. Olhei para o mercado e pensei que existia no mercado um conceito como coworking. Comer Grande companhia Nós trabalhamos.
– As pessoas precisam explicar o que é o WeWork. WeWork aluga espaços de coworking.
– WeWork é a maior empresa de coworking do mundo. Olhamos para esse mercado e achamos interessante o coworking. Mas esta é uma parte muito pequena do mercado. Mas talvez naquele momento menos de um por cento. Mas existem todos os outros imóveis. E todos os outros imóveis de escritório são apenas um escritório. E neste escritório as pessoas simplesmente trabalham. Eles não arrulham, eles apenas arrulham. Você e eu abrimos uma empresa, e somos dois, três ou cinco, e podemos caber no pequeno espaço que o WeWork oferece.
E nós temos uma empresa de 15, 20, 50, 100 pessoas, e essa empresa não quer assinar contrato de locação, porque isso é um compromisso sério, são contratos de longo prazo. Qualquer empresa que cresce não pode controlar o espaço em que está inserida. Ou seja, ela não consegue prever que espaço precisará daqui a 5 ou 10 anos.
O que aconteceu em 2000, em 2008? Estes acordos simplesmente mataram as empresas. E daí surgiu o WeWork. Eles lançaram um produto que, após a crise de 2008, ajudou de alguma forma as pequenas empresas a crescer. Mas e depois? Aqui está esta empresa crescendo para 20 pessoas, e a WeWork não tinha um produto, e agora não há nenhum produto particularmente bom para uma empresa com mais de 20 pessoas. E nós fizemos este produto. E agora o Knotel emprega talvez mais de 5 mil pessoas. Não posso nem dizer com certeza agora. Mais de 200 empresas.
– O que o torna tecnologicamente avançado?
– Basicamente, trata-se de um marketplace, ou seja, possui uma interface web e um aplicativo através do qual você pode encontrar imóveis que você pode cadastrar para que passem a fazer parte desse marketplace (se tiver).
– Se eu tenho, grosso modo, um andar em algum arranha-céu de Nova York, suponha que, em vez de eu mesmo alugá-lo, eu possa conectá-lo, como o Uber Car, a um aplicativo e alugá-lo através de você.
– Criamos um sistema com o qual fazemos parceria com proprietários. E eles ganham mais do que poderiam. E o mercado é tão ineficiente que o barateamos para as empresas. Ou seja, se você é uma empresa pequena de 20, 30, 50 pessoas, em média sai 25-30% mais barato do que alugar escritório próprio. É mais barato porque você não precisa planejar com antecedência para os próximos cinco anos. Não é necessário depósito, apenas dinheiro que é consumido pelos proprietários. Em geral, todos os imóveis de escritórios custam cerca de 30 trilhões [dólares].
- Só na América?
-No mundo. Há muitos imóveis para escritórios em Moscou e, naturalmente, pensamos em Moscou de vez em quando. Só penso em Moscou com mais frequência do que o americano médio. E ainda não entendemos como trabalhar em um mercado onde há um nível de vacância muito alto, ou seja, muitos imóveis foram construídos e muitos imóveis estão vazios. Atualmente trabalhamos em mercados onde a procura excede a oferta.
– Aqui está uma pergunta. Você aluga desses caras por um longo prazo e aluga para outros no varejo?
- Na verdade. Negociamos com os proprietários. Alugamos de alguém e alugamos se for benéfico para nós ou concordamos com alguém que estamos envolvidos na administração de propriedades. Em princípio, é assim que se estrutura a indústria hoteleira, por exemplo. Não descobrimos nada de novo. A Marriott não possui suas propriedades. Marriott tem parceiros financeiros. Eles chegam e dizem: “Nós concordamos com você de certa forma. Seu prédio será um Marriott ou Hilton ou alguma outra rede de hotéis.”
– Seu parceiro disse que você pode encomendar pasta de dente na Amazon e ela será entregue em uma hora, e você alugará um escritório por um ano. E com a nossa ajuda, disse ele, para fins de propaganda, é claro, a mesma coisa pode ser feita num dia.
– Teoricamente, sim. Você pode preencher os formulários online. Alguém entrará em contato com você imediatamente, ligará de volta e fará várias ofertas. Tivemos casos em que as pessoas precisaram se mudar, mas não amanhã, enfim, daqui a uma semana, daqui a duas semanas. E no mundo dos escritórios essas velocidades são uma espécie de recorde. Normalmente uma empresa começa a procurar um escritório com um ano de antecedência.
– Você ganha dinheiro ou apenas gasta?
- Ganhamos o suficiente. Bem, é claro que ganhamos muito dinheiro.
-Onde estão os pontos?
“É principalmente Manhattan.” Temos dois [centros de escritórios] em São Francisco, um em Londres, e haverá [mais] dentro de algum tempo. Acho que terminaremos o ano com cerca de 10 [locais] em São Francisco, 10 em Londres e cerca de 100 em Nova York. Bem, existem algumas outras cidades europeias que são interessantes.
- Diga-me, por favor, quem é seu chefe? Afinal, o CEO, isto é, por assim dizer chefe executivo, - esse não é você.
– Eu tenho um parceiro. Seu nome é Amol Sarva. Ele é um empreendedor em série.
– Pelo que entendi, ele vem da Índia?
– Ele vem do Queens, da região de Nova York. E ele ainda mora no Queens. Ali construiu um prédio em frente ao Centro de Arte Contemporânea PS1. Este é o único edifício que ele construiu. Ou seja, ele tinha alguma experiência no mercado imobiliário. Ele ainda é um empresário de tecnologia, mas tem muito mais experiência no setor imobiliário do que eu. E eu tinha experiência em pensar em grandes mercados. Agora tenho uma função onde não tenho subordinados, mas estou no escritório todos os dias. E estou construindo uma empresa.
– Dos subordinados, das ideias, dos cubos de ideias.
– A partir de cubos de ideias. Não, bem, estou apenas construindo uma nova direção. Por exemplo, anunciamos recentemente que temos um grande projeto de blockchain.
– O que é uma empresa moderna sem blockchain? Se já existe ágil.
– O Bitcoin é, de fato, um fenômeno interessante, mas o blockchain como plataforma é muito mais interessante. E para uma empresa como a Knotel, isso me parece extremamente importante. Porque este é um enorme mercado imobiliário comercial onde não há informações claras. Há informações de que aqui existem edifícios. Mas os parâmetros deste edifício: o proprietário diz uma coisa, um corretor diz outra, alguns documentos do governo, do estado dizem outra coisa. E ninguém sabe o que está acontecendo lá dentro. Esta massa de informação é necessária para acelerar o mercado, simplesmente para tornar o mercado mais transparente. Todo mundo quer isso – corretores, proprietários e pessoas que alugam imóveis. Todo mundo quer clareza nas informações. Você tem muitas informações sobre restaurantes. Por que isso não é verdade para imóveis de escritórios? Decidimos criar um sistema distribuído no qual todos os detentores de informações possam cadastrar essas informações e trocá-las. Com base nessas informações, você já pode celebrar contratos inteligentes.
– Vejo que você e Amol já estão planejando algum tipo de mudança revolucionária.
- Não é o que tínhamos em mente. Na verdade, estamos apenas reagindo ao que vemos no mercado.
– Ou seja, você quer, grosso modo, digitalizar todos os imóveis.
– Queremos digitalizar tudo imóveis comerciais. E ao digitalizá-lo queremos trazer liquidez a este mercado.
- Você quer dizer dinheiro?
– Liquidez – no sentido da capacidade de vender rapidamente uma ação. Qual a diferença entre bolsa de valores e investir em ações e investir em imóveis? Você comprou uma ação e vendeu uma ação, você pode fazer isso no mesmo dia. Você pode construir instrumentos derivativos.
- Você pode até fazer isso em um minuto.
– Você pode até mesmo em um segundo, mesmo em uma fração de segundo, se estiver na bolsa de valores de Nova York.
– Se você acidentalmente pressionar o botão errado, você pode acabar em um lugar terrível...
– A liquidação acontece numa fração de segundo, mas isso não acontece com o setor imobiliário. Geralmente é surpreendente com imóveis - um contrato de arrendamento é assinado. Em quase todas as cidades americanas, quase qualquer contrato de arrendamento custará pelo menos US$ 20 mil para ser assinado. Inquilino, advogados, em geral, verificação diferente. Um lado paga US$ 10 mil, o outro lado paga US$ 10 mil. Talvez custe 50. Acreditamos que podemos substituir a palavra aluguel pela palavra Knotel.
– Quer dizer, como uma fotocopiadora?
– Sim, como o Google.
– Knotel? Claro que espero isso.
-Então serão US$ 500 milhões, depois US$ 5 bilhões.
- Sim, espero.
Captura de tela do lançamento do projeto “Normas Russas”
Eduard Shenderovich, cofundador da empresa SUP, que comprou o LiveJournal, investiu no início de 2010 na startup Delivery Hero, cujo valor chega a US$ 7 bilhões. E o projeto Knotable de Shenderovich foi avaliado em US$ 500 milhões. O empresário em entrevista ao russo. O projeto Norms falou sobre seus projetos nos Estados Unidos e sobre a cooperação com investidores e oligarcas russos.
Após deixar o SUP, Shenderovich criou fundo de risco Kite Ventures. Depois conheceu o empresário Lukasz Gadowski, que então criava a empresa Team Europe (que deveria estar envolvida na clonagem de outras empresas). Neste momento, empresas de entrega de alimentos atuavam no mercado. Portanto, Gadovsky lançou um negócio separado na Alemanha chamado Lieferheld e criou o Delivery Hero.
Para arrecadar dinheiro para o projeto, Shenderovich procurou o investidor russo Leonid Boguslavsky, a quem Jovan Marjanovic o apresentou. Então Boguslavsky vendeu parte de sua participação no mecanismo de busca e pôde expandir suas atividades. “E ele e eu começamos a olhar para empresas diferentes e investir”, disse Shenderovich.
Eduardo Shenderovich
empreendedor
“Investimos em duas empresas diferentes naquela época - a alemã Lieferheld e a Delivery Hero como empresa internacional. Investimos em ambas as empresas, então elas se fundiram para criar uma empresa maior. E depois disso começamos realmente a comprar outros mercados.”
A Delivery Hero opera atualmente em 47 mercados. E depois de a empresa ter sido cotada em bolsa em 2017, o custo do projeto é estimado em 7 mil milhões de dólares. “É agora a maior empresa de Internet da Europa. Se você não levar o Yandex em consideração”, disse Shenderovich. Gavriil Yushvaev também investiu na Delivery Hero, cujo nome apareceu na mídia após um conflito a tiros entre seus guarda-costas e os seguranças do respeitável empresário Dmitry Pavlov em 17 de novembro.
Shenderovich disse que Yushvaev investiu no serviço de pedidos de táxi Lyft, o desenvolvedor Programas Domo, bem como empresas médicas. O cofundador do SUP disse que aprendeu com Yushvaev a tomar decisões com mais rapidez. Shenderovich disse que trabalhou em estreita colaboração com o grupo Invest AG, que detém o dinheiro dos fundadores da Evraz, Alexander Frolov e Alexander Abramov. Segundo ele, consegue explicar o recebimento dos recursos mesmo que Investidores russos são chamados de oligarcas ou empresários poderosos.
Eduardo Shenderovich
empreendedor
“Se surgirem dúvidas, podemos explicá-las e fornecer alguns documentos. Parece-me que esta história da perseguição aos russos na América é extremamente exagerada.”
Em 2013, Shenderovich e um amigo criaram a empresa Knotel, que o empresário chama de Airbnb para imóveis de escritórios. Como parte do projeto, foi criado um marketplace que conecta proprietários e empresas que necessitam de instalações. O site permite alugar imóveis por um ano, um ano e meio ou dois anos. Segundo Shenderovich, para uma empresa com uma equipe de 20 a 50 pessoas, alugar um imóvel por meio do Knotel é 25 a 30% mais barato do que alugar um escritório próprio. Agora os investidores avaliam o projeto em US$ 500 milhões e, no futuro, de acordo com os planos do empresário, o custo do projeto aumentará para US$ 5 bilhões.
Os pais de Eduard Shenderovich deixaram a URSS e foram para os EUA em 1990, mas seis anos depois Shenderovich voltou para a Rússia. E em 2006, ele se tornou um dos fundadores da empresa SUP, que comprou o LiveJournal. Na década de 2010, ele investiu na startup de Internet Delivery Hero, que vale US$ 7 bilhões. E os investidores avaliam o serviço de aluguel de escritórios Knotable em US$ 500 milhões. Agora Shenderovich planeja criar uma empresa no valor de US$ 5 bilhões.
Em junho, soube-se que a rede de panquecas Teremok tinha estabelecimentos próprios em Nova York, que funcionavam na cidade desde 2016. Segundo o empresário, nos EUA ele teve problemas com os reguladores e disse que não queriam vê-lo nos EUA. Segundo Goncharov, a marca não deverá entrar no mercado americano se o negócio tiver, mesmo que ligeiramente, ligação com a Rússia.
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