“Mühasibat uçotu və banklar”, 2013, N 9

Heç kimə sirr deyil ki, hər bir Rusiya kommersiya bankının inkişaf strategiyası olmalıdır. Onun formatı, təbii ki, fərqlidir, elə banklar var ki, 2 - 3 səhifə tutur və onlar bundan razıdırlar, bu, açıq-aşkar normal deyil. Bununla birlikdə, bir bankın inkişaf strategiyasının həyata keçirilməsinə nəzarət banklarda daha nadir bir hadisədir, çünki prinsipcə ona lazımi diqqət yetirilmir, çünki bu məsələ ilə bağlı Rusiya Bankından birbaşa tələblər yoxdur.

İnkişaf strategiyasının həyata keçirilməsinə nəzarət ən azı müvafiq sənədlərin və tənzimləyici prosedurların tərtib edilməsi mənasında bir çox Rusiya banklarında həyata keçirilmir.

Qeyd etmək olar ki, belə nəzarət digər məsələlərlə yanaşı, bankın fəaliyyətinin strateji planlaşdırılması məsələlərinə də aiddir. Məhz bu cür nəzarət sualına cavab verməyə imkan verir: bankın missiyası öz fəaliyyəti kontekstində həyata keçirilirmi? kredit təşkilatı hədəflərə çatmaq baxımından? İnkişaf strategiyasının həyata keçirilməsinə dair hesabatın nəzarət rəqəmləri bank üçün bütövlükdə mənzərəni təqdim etməyə imkan verir.

İnkişaf strategiyasının həyata keçirilməsi planı

Banka hər il direktorlar şurası tərəfindən inkişaf strategiyasının həyata keçirilməsi planını qəbul etməsi məqsədəuyğundur. bu il maliyyə göstəriciləri ilə. Bu planda bankın cari il üçün strateji inkişaf hədəfləri öz əksini tapıb. Bankın bütün bölmələri onun həyata keçirilməsi üzərində işləyir.

Hətta məqsədəuyğunluqdan deyil, belə bir planın qəbul edilməsinin zəruriliyindən danışmaq olar, çünki bu, Rusiya Bankı baxımından bankın strateji riskini əhəmiyyətli dərəcədə azaldır. Eyni zamanda, bir çox bankların “Strateji Riskin Qiymətləndirilməsi Metodologiyası” və ya “Strateji Risk Siyasəti” kimi normativ sənədləri belə yoxdur və ya onlar sırf formal hesab olunur.

Planın təmin edilməli olduğu bankın strateji məqsədləri bunlardır:

• bankın fəaliyyətinin planlaşdırılması və monitorinqi üçün daxili metodoloji bazanın işlənib hazırlanması;
• bankın fəaliyyətinin planlaşdırılması və nəzarət sisteminin keyfiyyətcə yeni texnoloji səviyyədə həyata keçirilməsi.

Bu məqsədlə plan aşağıdakı əsas vəzifələrin həllini nəzərdə tutmalıdır:

• biznes ictimaiyyətində tanınan müasir yanaşmalar nəzərə alınmaqla hazırlanmış strateji planlaşdırma və strategiyanın gedişatının monitorinqi üzrə bir sıra daxili sənədləri işləyib hazırlamaq və təsdiq etmək. Bu sənədləri işləyib hazırlayarkən strategiyanın həyata keçirilməsinin gedişatının monitorinqi üçün istifadə olunan əsas metodologiya kimi Balanced Scorecard (Balanced Scorecard) metodologiyasından istifadə edilməsi təklif edilir;
• cari planlaşdırma və nəzarət məsələləri üzrə daxili sənədləri müddəalarla birlikdə yeniləyin:

1. strateji planlaşdırma və nəzarət sisteminin inkişafına yuxarıda göstərilən yanaşmaları əks etdirən sənədlər;
2. bank işçilərinin əməyinin ödənilməsi və həvəsləndirilməsinin yeni sistemini müəyyən edən sənədlər;

• Aktiv və passivlərin idarə edilməsi sahəsində prosedurların yeni texnoloji səviyyəyə keçirilməsi üzrə işlərin tərkib hissəsi kimi planlaşdırma və nəzarət prosedurlarının vahid proqram platformasında avtomatlaşdırılması, o cümlədən bankın daxili sənədləri ilə müəyyən edilmiş strategiyaya nəzarətin həyata keçirilməsi təmin ediləcək.

Bankın təşkilati strukturunun təkmilləşdirilməsi baxımından plana aşağıdakı vəzifələrin həlli mexanizmləri daxil edilməlidir:

• törəmə müəssisələrin nümayəndələrinin iştirakı ilə kollegial işçi orqanlarının yaradılması Maliyyə institutları, o cümlədən qeyri-bank təşkilatları idarəetmə sahəsində bir sıra problemlərin həllinə metodoloji yanaşmaların uyğunlaşdırılması üçün müvafiq sahələrdə həmin sahələrdə. Xüsusilə, razılaşdırılmış yanaşmaların işlənib hazırlanmasını tələb edən məsələlər sırasına aşağıdakıları daxil etmək məqsədəuyğun görünür:

1. törəmə maliyyə təşkilatlarının fəaliyyətinin, o cümlədən bu təşkilatlar tərəfindən borc vəsaitlərinin kapital bazarlarına cəlb edilməsi ilə bağlı fəaliyyətlərinin maliyyələşdirilməsi məsələləri;
2. kreditin qiymətləndirilməsi, bankın struktur riskləri və məcmu risklərin qiymətləndirilməsi daxil olmaqla metodoloji bazanın işlənib hazırlanması;
3. kadrların idarə edilməsi məsələləri;

• bankın mövcudluq coğrafiyasının planlaşdırılan genişləndirilməsi ilə əlaqədar olaraq aşağıdakılar zəruridir:

1. Rusiya Federasiyasının regionlarında və xaricdə yeni nümayəndəliklər yaratmaq;
2. zəruri hallarda idarəetmə orqanlarının qərarlarına uyğun olaraq bankın daxili təşkilati strukturunda yeni bölmələr yaratmaq;
3. yaradılmış struktur bölmələrinin fəaliyyəti üçün şərait yaratmaq;

• təşkilati strukturun yeni elementləri ilə əlaqədar funksionallıq, səlahiyyət və məsuliyyətin müəyyən edilməsi. Bankın daxili sənədlərinin müvafiq təkmilləşdirilməsini həyata keçirmək.

Bundan əlavə, təşkilati strukturun və ya onun tərkib elementlərinin funksionallığının təkmilləşdirilməsi zərurəti bankın fəaliyyətini tənzimləyən qanunvericilik və digər hüquqi aktlara edilən dəyişikliklərlə bağlı ola bilər, yəni:

• yeni törəmə müəssisələrin yaradılması haqqında qərarların qəbul edilməsi;
• seçilmişlərin yenidən təşkili struktur bölmələri fəaliyyətinin idarəetmə sistemini inkişaf etdirmək üçün bank.

Kadrların idarə edilməsi sisteminin təkmilləşdirilməsi problemlərinin həlli üçün plan kadrların idarə edilməsi sahəsində müasir yanaşmaların və qabaqcıl dünya təcrübəsinin tətbiqinə, bu sistemin çevikliyinin artırılmasına yönəlmiş işlərin davam etdirilməsinə yönəldilməlidir ki, bu da öz növbəsində kadrların idarə edilməsinin səmərəliliyini artırmaq deməkdir. dəyişikliklərə görə onun tez və effektiv uyğunlaşması imkanı:

• bankın fəaliyyətini tənzimləyən qanunvericilik və normativ hüquqi aktlar;
• əmək bazarının şərtləri;
• ictimai-siyasi vəziyyət və digər amillər.

Kadrların axtarışı, seçilməsi və işə qəbulu ilə bağlı məsələlərin həlli, ilk növbədə, əmək bazarının şərtlərindən asılı olaraq, yüksək ixtisaslı mütəxəssislərin kənardan cəlb edilməsi yolu ilə həyata keçirilməlidir. Bununla yanaşı, formalaşmış kadr ehtiyatı nəzərə alınmaqla daxili işə qəbulla kadrların formalaşdırılması yanaşmasının tətbiqi davam etdiriləcək. Bu məqsədlər üçün yeni işçilərin uyğunlaşdırılması sisteminin işlənib hazırlanması, həmçinin İşçilərin Karyera İdarəetmə proqramının daha da həyata keçirilməsi nəzərdə tutulur.

İşçilərin motivasiya səviyyəsini artırmaq üçün planın tətbiqi nəzərdə tutulmalıdır yeni sistem işçilərin mükafatlandırılması və motivasiyası. Təlim və ixtisasartırma sisteminin təkmilləşdirilməsinə yönəlmiş fəaliyyətlər çərçivəsində plan aşağıdakı vəzifələrin həllini təmin etməlidir:

• müəyyən şəxsi keyfiyyətlərin və idarəetmə bacarıqlarının inkişafına yönəlmiş təhsil fəaliyyətinin siyahısının genişləndirilməsi;
• menecerlərin liderlik və idarəetmə keyfiyyətlərinin inkişafına, zəruri peşəkar bilik və bacarıqların mənimsənilməsinə yönəlmiş təlim proqramlarının həyata keçirilməsinin davam etdirilməsi.

İnsan resurslarının idarə edilməsində ən yaxşı təcrübələri tətbiq etmək üçün plan aşağıdakı məqsədlərin yerinə yetirilməsini təmin etməlidir:

• kadrların peşəkarlığının artırılması və təcrübə mübadiləsi üzrə dövlətlərarası assosiasiyalar çərçivəsində, o cümlədən Şanxay Əməkdaşlıq Təşkilatının Banklararası Assosiasiyasının üzvü olan banklar arasında Əməkdaşlıq Sazişinin və dövlət arasında əməkdaşlıq haqqında Memorandumun hazırlanması çərçivəsində qarşılıqlı fəaliyyətin genişləndirilməsi BRİKS-ə üzv ölkələrin inkişafı və ixracına dəstək üçün maliyyə institutları;
• təcrübə mübadiləsi üçün tədbirlər təşkil etməklə Rusiya və xarici inkişaf institutlarının təcrübəsinin öyrənilməsi və istifadəsi;
• kadrların idarə edilməsi sisteminin vahid proqram platformasına köçürülməsi.

Bankın planlaşdırılan dövr üçün fəaliyyətinə informasiya texnologiyaları dəstəyinin inkişafı sahəsində planda aşağıdakılar nəzərdə tutulmalıdır:

• bankın biznes proseslərinin tələb etdiyi İT xidmətlərinin funksionallığı, əlçatanlığı, imkanları, təhlükəsizliyi, İT xidmətlərinin göstərilməsinin davamlılığı ilə müəyyən edilən tərkibi və səviyyəsi baxımından inkişafı;
• bankın İT fəaliyyətinin idarə edilməsi sisteminin təkmilləşdirilməsi;
• İT xidmətlərinin göstərilməsi və İT fəaliyyətinin idarə edilməsi sisteminin işləməsi üçün zəruri olan maliyyə və insan resurslarının səmərəli idarə edilməsi.

Qeyd edək ki, belə bir plan maliyyə planı, eləcə də bankın cari ilin büdcəsi ilə eyni deyil. İnkişaf strategiyasının həyata keçirilməsi planında balansın kəmiyyət göstəriciləri istisna edilməklə, bankın fəaliyyəti üçün keyfiyyət göstəriciləri də öz əksini tapmışdır. İnkişaf strategiyasının icra planı məcburi korporativ idarəetmə məsələlərinə aiddir və bankda göstərici planlaşdırma sənədidir.

Cari il üçün strategiyanın icra planı bankda büdcə məsələləri ilə çox sıx bağlıdır. Prinsipcə, belə bir planın həm də strateji məqsədlər kontekstində bir çox büdcə məsələlərini ehtiva etdiyi fikrini ifadə etmək olar. Eyni zamanda, planda bölmələr üzrə fəaliyyət istiqamətləri kontekstində bankın büdcəsinin bütün məsələləri tam əksini tapmayıb.

Bu faktı qeyd etməmək mümkün deyil ki, indikativ planlaşdırma, yəni. əsas indikatorlar (göstəricilər) üzrə məqsəd təyin edilməsinin planlaşdırılması qısa müddətdə əldə edilməli olan məqsədlərin bank rəhbərliyi tərəfindən aydın başa düşülməsinə gətirib çıxarır. Bu cür planlaşdırma məqsədlərinizə çatmaq üçün düzgün və optimal üsulları seçməyə imkan verir. Həmçinin xarici mühitdə (qanunvericilikdə, rəqiblərin hərəkətlərində, yeni texnologiyaların yaranmasında, müştəri bazasında və s.) və bankın daxili mühitindən (kadrlar, idarəetmə təşkilatı, tətbiq olunan bank texnologiyaları, resursları və s.).

Xarici mühitdəki dəyişikliklərin göstəricilərinin qiymətləndirilməsi belə görünə bilər:

• bank öz müştəri bazasını məqsədyönlü şəkildə artırır, eyni zamanda iqtisadiyyatın real sektorunda kiçik müəssisələrə xidmət göstərməyə diqqət yetirir;
• qanunun tətbiqi baxımından rəqabət mühitini əlverişli hesab edir;
• bankın kredit təşkilatı kimi etibarlılığını artırmaq üçün sistemli şəkildə avadanlıq alır;
• bazarda inkişaf üçün resursların maliyyələşdirilməsinin yüksək çətinliyini qeyd edir.

Bankın daxili mühitindəki dəyişikliklərin göstəricilərinin qiymətləndirilməsi belə görünə bilər:

• bank yaradılmış komandanı bütün qarşıya qoyulmuş vəzifələri həll etməyə qadir olan peşəkarlar komandası kimi qiymətləndirir;
• mövcud idarəetmə sistemini optimal hesab edərək korporativ idarəetmə prosedurlarını təkmilləşdirir.

Ümumi reytinq:

• xarici mühitin göstəriciləri hazırda maliyyələşdirmə resursları baxımından bank üçün əlverişsizdir, lakin bankın yığılmış resursları onun inkişafı üçün bu əlverişsiz məqamları aradan qaldırmağa imkan verir;
• bankın daxili və xarici mühitinin göstəriciləri biznesin inkişafının variasiya modeli kimi bankın hərəkətlərinin göstəricilərdən asılılığı kontekstində inkişaf strategiyasının dinamik hissəsinin şərtləri və ya dəyişənləridir. Prinsipcə, hətta bütün iri 100 bank belə göstəriciləri öz inkişaf strategiyalarına daxil etmir, çünki bu göstəricilər həm keyfiyyət xarakterinə, həm də hadisələrin yeni aspektlərinin gözlənilməz görünüşünə görə çox vaxt qiymətləndirilə bilmir. ictimai həyatölkə. Qeyd edək ki, göstəricilərin təsiri kommersiya banklarında korporativ idarəetmənin özünü qiymətləndirməsi üçün suallardan biridir.

Misal 1. ____ il üçün bankın strategiyasının həyata keçirilməsi planı

1. Bankın strateji hədəfləri haqqında

Bankın inkişaf strategiyası aşağıdakı istiqamətlər üzrə maliyyə bazarında bankın mövqelərinin gücləndirilməsini və genişləndirilməsini nəzərdə tutur:

• bankın maliyyə bazarında mövqelərinin gücləndirilməsi və genişləndirilməsi onun inkişaf strategiyası istiqamətində inkişaf etməlidir.

Müştəri bazasını inkişaf etdirmək lazımdır. Bunun üçün sizə lazımdır:

1. operativ, yüksək keyfiyyətli, yüksək texnologiyalı təşkil etmək hesablaşma və kassa xidmətləri müasir biznesin inkişafı tələblərinə cavab verən müştərilər;
2. cəlb edəcək və effektiv şəkildə yerləşdirəcək mexanizm yaratmaq nağd pul və etibarlılıq, likvidlik və aktivlərin gəlirliliyi kimi göstəricilər arasında tarazlığı təmin edə bilən resurslar;
3. ən gəlirli istehsal, ticarət və investisiya əməliyyatlarının və layihələrinin sürətli axtarışını və maliyyələşdirilməsini asanlaşdıracaq mexanizm yaratmaq. Eyni zamanda, təcili, geri ödəmə və ödəniş təmin edilməlidir;
4. risklərin qiymətləndirilməsi və idarəetmə sisteminə, bankın fəaliyyəti ilə bağlı mövcud qanunvericiliyin və normativ standartların tələblərinə cavab verən hərtərəfli idarəetmə sisteminə səmərəli dəstək vermək. Bu, gözlənilməz itkilər riskinin qarşısını alır və onun nüfuzuna xələl gətirmir;

• prosedurların həyata keçirilməsi daxili nəzarət.

Həmçinin, bankın mövqelərini genişləndirmək üçün daxili nəzarət prosedurunu həyata keçirmək lazımdır. Daxili nəzarət sisteminin daha səmərəli fəaliyyət göstərməsinə nail olmaq üçün bank işçilərinin normativ aktlara, mövcud qanunvericiliyə, peşə fəaliyyəti ilə bağlı standartlara, xarakterinə uyğun gələn müvafiq etibarlılıq səviyyəsinə uyğunluğu üzrə dövri yoxlamalar aparılmalıdır. bankda aparılan əməliyyatların və onun fəaliyyətinin risklərinin minimuma endirilməsi.

Davamlı monitorinqlə daxili nəzarət sistemindəki çatışmazlıqları tez bir zamanda aşkar etmək və aradan qaldırmaq olar. Bankın inkişaf strategiyası və onun inkişaf perspektivləri onun əməliyyatların aparılmasına cavabdeh olan hər bir struktur bölməsinin səlahiyyət və vəzifələrinin dəqiq bölüşdürülməsini nəzərdə tutur. Şöbələrin funksiyalarının üst-üstə düşdüyü və ya əməliyyatın yüksək risk vəd etdiyi hallarda əlavə nəzarət həyata keçirilməli, kollegial qərar qəbul edilməli və bank tərəfindən aparılan əməliyyat və əməliyyatlara hüquqi qiymət verilməlidir;

• cinayət yolu ilə əldə edilmiş gəlirlərin leqallaşdırılmasına və terrorçuluğun maliyyələşdirilməsinə qarşı mübarizə məqsədilə daxili nəzarət qaydalarının həyata keçirilməsi.

cəlb etməklə müştəri bazasının genişləndirilməsi yeni müştərilər bankla qarşılıqlı fəaliyyətin ilkin mərhələsində fəaliyyəti kifayət qədər öyrənilməmiş bankın mexanizmindən cinayət yolu ilə əldə edilmiş pul vəsaitlərinin leqallaşdırılması (yuyulması) məqsədləri üçün istifadə riskini artırır.

Müştəri bazasını və təklif olunan məhsul çeşidini genişləndirərkən bank istifadə edir xüsusi proqramöyrənmək, müştərini müəyyən etmək, həmçinin cari əməliyyatlara nəzarət etmək. Avtomatlaşdırmanın həyata keçirilməsi bank sistemi, müştərinin müəyyən edilməsi, ödənişlərə şübhəli əməliyyatların və ya məcburi nəzarət edilən əməliyyatların müəyyən edilməsi mövqeyindən monitorinq funksiyalarının təmin edilməsi, bankın hesablaşma alətləri vasitəsilə cinayət yolu ilə əldə edilmiş gəlirlərin leqallaşdırılması imkanlarını istisna edir.

Qəbul edilmiş daxili nəzarət prosedurlarına riayət edilməsi inzibati və maliyyə nəzarəti vasitəsilə ilkin, cari və sonrakı qaydada risklərin idarə edilməsinin bütün səviyyələrində bankın müvafiq struktur bölmələrinin əməkdaşları tərəfindən həyata keçirilir.

2. Həvəsləndirmələr haqqında əmək fəaliyyəti

Mövcud qanunvericilik və normativ hüquqi aktların (o cümlədən Rusiya Bankının aktları) təhsili, ixtisası, iş stajı və tərcümeyi-hallarının digər aspektləri ilə bağlı xüsusi tələblər qoyduğu rəhbər və digər vəzifələrə təyin edilmiş bank işçilərinin bu müəyyən edilmiş tələblərə uyğunluğunu təmin etmək. . Tutduğu vəzifədən və yerinə yetirdiyi rəsmi funksiyalardan asılı olmayaraq bankın bütün əməkdaşları tərəfindən bankın işgüzar mədəniyyətinə dair əsas müddəaları özündə əks etdirən korporativ idarəetmə məcəlləsinə ciddi riayət edilməsi.

Yaxın gələcəkdə bank siyasətinin məqsədi bank işinin inkişafı strategiyasının həlli üçün kadrların idarə edilməsini daha sonra müasir səviyyədə saxlamaqla təkmilləşdirməkdən ibarət olacaqdır.

Kadr siyasətinin əsas istiqaməti aşağıdakı əsas məqamlardan ibarətdir:

• komanda ilə uzunmüddətli münasibətlərin qurulması, vəsaitlərin və səylərin hər bir işçinin şəxsiyyətinin yaxşılaşdırılmasına yönəldilməsi, sonradan komandada konsolidasiyası;
• komandanın əməyinin nəticələrini və xərclərini adekvat şəkildə nəzərə alacaq əmək haqqı sisteminin yaradılması;
• sosial müavinətləri və əmək prosesi üçün qeyri-maddi həvəsləndirmə sistemlərini əhatə edən effektiv maliyyə siyasətinin kollektivinə münasibət;
• yeni işçilərin komandada uyğunlaşma prosesi, habelə kadrların işə qəbulunun səmərəli və vaxtında həyata keçirilməsi;
• komandanın təkmilləşdirilməsi;
• işçilərin və menecerlərin ixtisaslarının təkmilləşdirilməsi və saxlanması;
• bankdaxili kommunikasiyanın inkişafı;
• bank korporativ mədəniyyətinin sonrakı saxlanılması ilə formalaşması;
• sosial-psixoloji mühitin optimallaşdırılması;
• Rusiya Federasiyasının qanunvericiliyi ilə nəzərdə tutulmuş kadrlar üçün güzəştlər və təminatlar yaratmaq.

Bank işçilərinin işgüzar etika normalarına və korporativ mədəniyyət prinsiplərinə əməl etməsinə əsaslanan işində peşəkarlıq, bəlkə də, bankın inkişafı üçün ən vacib şərtdir.

3. Bankın direktorlar şurasının səlahiyyətləri haqqında

Bankın direktorlar şurası, bir qayda olaraq, fəaliyyətə ümumi rəhbərliyi təmin edir. Bankın icra orqanlarına və iştirakçıların ümumi yığıncağının səlahiyyətlərinə aid olan məsələlər istisna edilir.

Nizamnaməyə uyğun olaraq bankın direktorlar şurasının müstəsna səlahiyyətlərinə aşağıdakılar daxildir:

• onun sonrakı fəaliyyət göstərməsi ilə səmərəli daxili bank nəzarətinin yaradılması;
• bankın direktorlar şurasının iclaslarında daxili nəzarətin təşkili məsələlərinə və onun səmərəliliyinin artırılması tədbirlərinə mütəmadi olaraq baxılması, habelə onların səlahiyyətli icra hakimiyyəti orqanları ilə müzakirəsi;
• bank icra hakimiyyəti orqanları, daxili nəzarət xidməti və ya cinayət yolu ilə əldə edilmiş pul vəsaitlərinin və ya digər əmlakın leqallaşdırılmasına və terrorçuluğun maliyyələşdirilməsinə qarşı mübarizəyə cavabdeh olan işçi tərəfindən əvvəlcədən hazırlanmış daxili nəzarət sisteminin tətbiqinə dair sənədlərə digər struktur bank bölmələri tərəfindən baxılması; audit təşkilatı auditin aparılması;
• daxili nəzarət xidmətinin irad və göstərişlərinin icra hakimiyyəti orqanları tərəfindən fəal həyata keçirilməsinə kömək etmək üçün tədbirlər görmək; nəzarət orqanları, auditi həyata keçirən auditor təşkilatı;
• daxili nəzarətin şərtlərə və əhatə dairəsinə uyğunluğunun vaxtında yoxlanılması bankçılıq dəyişdikdə;
• bank daxili nəzarət xidməti haqqında əsasnaməyə, bank daxili nəzarət xidmətində yoxlamaların həyata keçirilməsi planlarına və hesabatlara və onların həyata keçirilməsinə dair təkliflərə sonradan təsdiq edilməklə baxılması;
• bazarda bank fəaliyyətinə nəzarətçinin hesabatlarına baxılması qiymətli kağızlar peşəkar iştirakçı kimi;
• bank daxili nəzarət xidmətinin rəhbəri vəzifəsinə namizədin təyin edilməsinin razılaşdırılması;
• vəzifələrə təyin edilməsi üçün Rusiya Bankının təsdiqini tələb edən namizədlər üçün təkliflərin təqdim edilməsi;
• bankın yenidən təşkili, əqdlərin bağlanması, mənfəətin bölüşdürülməsi, birliklərdə iştirakla bağlı məsələlərin həllində tövsiyələr kommersiya təşkilatları və fəaliyyətinin digər prioritet istiqamətləri;
• ödənilən kompensasiyanın məbləği, bank auditoruna və ya üzvlərinə mükafatlar barədə tövsiyələr təftiş komissiyası;
• iştirakçıların ümumi bank yığıncağının, habelə bankın icra hakimiyyəti orqanlarının müstəsna səlahiyyətlərinə aid olmayan digər məsələlərə baxılması.

4. Bank işinin inkişafı strategiyası haqqında

İnstitusional inkişaf bankın qarşısına qoyulan strateji məqsədlərə nail olmaq üçün əsasdır. O, bankın müştərilərinin inkişaf ehtiyaclarına və biznes dəstəyinə cavab verən infrastrukturu təmin etməlidir.

Bank risklərin idarə edilməsi sistemlərinin yaradılması, idarəetmə hesabatları sistemləri, avtomatlaşdırılmış sənəd dövriyyəsi, kadrların idarə edilməsi və mühasibat uçotu sistemlərinin modernləşdirilməsi problemlərini həll edir. Onun təşkilati strukturunun optimallaşdırılması bankın əsas layihələrindən biridir. Nəzarət və risklərin idarə edilməsi sisteminə xüsusi diqqət yetirilir, onu gücləndirmədən böyük və sabit maliyyə institutu yaratmaq mümkün deyil.

Bank fəaliyyəti aşağıdakı prinsiplərə əsaslanır:

• birincisi və ən başlıcası mövcud resurslar çərçivəsində olan işdir. Bu, bankın aktivlərinin xarakterinin onun səfərbər etdiyi resursların xüsusiyyətlərinə uyğunluğu, cəlb edilmiş resurslarla öz vəsaitləri arasında əlverişli uyğunluğun təmin edilməsi, habelə bank likvidliyinə nəzarət hesabına əldə edilir;
• ikinci mühüm prinsip bank fəaliyyətinin əsaslandığı iqtisadi səmərəlilikdir, o, öz fəaliyyətinin nəticələrinə görə iqtisadi bank məsuliyyətini nəzərdə tutur. Bu müstəqillik özünün sərbəst sərəncamında ifadə olunur bank vəsaitləri və ya cəlb edilmiş resurslar, habelə tərəfdaşların və müştərilərin seçim azadlığında. Lakin qeyd etmək lazımdır ki, fəaliyyət azadlığı mövcud qanunvericiliyin tələblərinə ciddi əməl olunması deməkdir. İqtisadi müstəqilliyin nəticəsi iqtisadi məsuliyyətdir. Bank öz əməliyyatları nəticəsində riski öz üzərinə götürür, öhdəlikləri üzrə bütün əmlakı və vəsaiti ilə cavab verir;
• müştərinin maraqlarını öz vəsaitləri ilə birləşdirməklə, tərəfdaşlar və müştərilərlə qarşılıqlı faydalı əsasda qarşılıqlı anlaşmanın qurulması üçüncü prinsipdir;
• bankçılığın dördüncü prinsipi onun tənzimlənməsidir.

Bank sektoru maliyyənin bütün seqmentlərinə və bank xidmətləri lisenziyaya tam uyğun olaraq. Bu təmin edir:

• hesabına mümkün risklərin azaldılması bank xidmətləri və davam edən əməliyyatların şaxələndirilməsi;
• bank xidmətlərinin keyfiyyət səviyyəsinin yaxşılaşdırılması və yüksəldilməsi;
• investorlar üçün vəziyyətin mümkün pisləşməsini istisna etmək.

• bank tərəfindən müştərilərə yüksək keyfiyyətli və hərtərəfli maliyyə xidmətlərinin göstərilməsi;
• müştərilərin əməliyyatlarına xidmət üçün etibarlı zəmanətli şəraitin yaradılması;
• yeni rəqabətqabiliyyətli bank texnologiyalarının tətbiqi;
• müştəriləri xidmətə cəlb etməklə onun sonradan genişləndirilməsi ilə sabit müştəri bazasının inkişafı;
• yeni məhsulların tətbiqi, habelə bank xidmətlərinin çeşidinin artırılması;
• qanunvericiliyin sonrakı genişləndirilməsi bank fondu;
• qazanc maliyyə vəziyyəti, habelə mümkün risklə aparılan, lakin icazə veriləndən yüksək olmayan əməliyyatların gəlirliliyinə nail olmaq.

sayəsində bankçılığın inkişafı bu sahələrdə onun fəaliyyətinin səmərəliliyi artacaq, fəaliyyət sahəsi genişlənəcək, iqtisadiyyatda vəziyyətin dəyişməsinə reaksiya mexanizmləri işlənib hazırlanacaq, ən əsası isə sabit maliyyə vəziyyəti təmin olunacaqdır.

Yuxarıda qeyd olunan perspektivli fəaliyyət sahələri əsas məqsədə nail olmağı - gələcək artımı təmin etməyi nəzərdə tutur öz vəsaitləri, o cümlədən bankın mənfəəti. Bundan əlavə, bu sahələrdə uğurlu işlər bankın özünün inkişafı və tərəqqisinin mənbəyidir.

İnkişaf Strategiyasının İcra Hesabatı

Hər altı aydan bir direktorlar şurası inkişaf strategiyası planının icrası ilə bağlı hesabatı təsdiq edir. Hesabatı daha ətraflı nəzərdən keçirmək də mümkündür qısa müddət məsələn, rübdə bir dəfə. Belə bir hesabatda fəaliyyət sahələri üzrə bankın əsas əməliyyatlarının təsviri və ona nəzarət göstəriciləri var maliyyə planlaşdırması... Hesabat direktorlar şurasına bankdakı işlərin hazırkı vəziyyəti və müvafiq olaraq onun rəhbərliyinin icra orqanlarının kifayət qədər səy göstərməməsi səbəbindən diqqət yetirilməli olan məsələlər haqqında təsəvvür əldə etməyə imkan verir.

Hesabat iki əsas modelə görə qurula bilər:

1. tematik yanaşma - bankın fəaliyyətinin əsas istiqamətləri üzrə suallar blokları. Bu halda hesabatda bankın və onun struktur bölmələrinin əsas idarəetmə göstəriciləri;
2. problemli yanaşma – bankın fəaliyyətində strateji perspektivdə onun idarə heyətindən həllini və cavabını tələb edən problemli məsələlərin qruplaşdırılması.

Əgər tematik yanaşma tətbiq etsək, onda kreditləşmə, müştəri bazası, valyuta nəzarəti, qiymətli metallarla əməliyyatlar, banklararası kreditləşmə, veksel əməliyyatları kimi sahələrin daxil edilməsi məqsədəuyğundur. Hər bir sahə üzrə məlumatlar, lazımsız təfərrüatlara varmadan, idarə heyəti üzvlərinə göstəricilər üzrə ümumiləşdirilmiş məlumat təqdim etməlidir. Hesabat formal xarakter daşımamalı, idarəetmə hesabatı sənədi olmaqla bankdakı mövcud vəziyyətin təsvirini təqdim etməlidir. Bankın idarəetmə hesabatının və ya idarəetmə uçotu məlumatlarının ən mühüm sənədi olduğunu deyə bilərik.

İdarəetmə uçotu məlumatları bankda həyata keçirilən fəaliyyət növləri və prosesləri, onun struktur bölmələrinin fəaliyyəti, məhsul və xidmətləri, bankın müştəriləri haqqında maliyyə və əməliyyat məlumatlarıdır. Bu günə qədər idarəetmə uçotunun birmənalı tərifi yoxdur. İstənilən tənzimləyici qanunvericilik bazası haqqında idarəetmə uçotu yox. Bəzən sadəlik üçün idarəetmə uçotu yalnız məlumatların toplanması, birləşdirilməsi (qruplaşdırılması) və idarəetmə hesabatlarının yaradılması vəzifələri ilə məhdudlaşır, yəni. idarəetmə qərarlarını qəbul edən liderlər və menecerlər üçün informasiya mühitinin formalaşdırılması.

Bankda idarəetmə hesabatı bank rəhbərliyi tərəfindən daimi monitorinq tələb edən əməliyyat məsələlərinin əlavə olaraq açıqlanmasına yönəlib. Əksər Rusiya banklarında bu, daimi hesabat verməkdən daha çox situasiya monitorinqidir. Eyni zamanda qeyd etmək lazımdır ki, belə hesabatların bir sıra parametrləri, o cümlədən daxili nəzarət xidmətinin sənədləri, PL/TMM üzrə məsul şəxsdir.

Direktorlar şurasının bankın strateji inkişaf hədəflərinin həyata keçirilməsi ilə bağlı qısa müddətdə hər zaman təsəvvürə malik olması vacibdir. Bu cür məlumatların verilməsi idarəetmə orqanlarının fəaliyyətinə nəzarət funksiyalarının yerinə yetirilməsi üçün həlledicidir. Direktorlar şurası həmişə bankdakı vəziyyəti həm bütövlükdə perspektiv formasında, həm də fərdi inkişaf məsələləri ilə bağlı hərtərəfli başa düşməlidir. Beləliklə, bankın biznesinin idarə olunması ilə bağlı strateji qərarlar qəbul etmək üçün idarə heyəti həmişə təşkilatda baş verənlərdən xəbərdar olmalıdır.

Rusiya Bankının 30 aprel 2008-ci il tarixli 2005-U "Qiymətləndirmə haqqında" qərarı. iqtisadi vəziyyət banklar "bankın inkişaf strategiyasına direktorlar şurası tərəfindən nəzarət edilməsinin strateji risk məsələlərinə istinad edir. Rusiya Bankı bu halda belə nəzarəti məcburi hesab edir. Bu təlimatın qiymətləndirmə məsələlərinin mahiyyəti bankın müəyyən diqqət mərkəzində olduğunu göstərir. bankların öz inkişaf strategiyalarının həyata keçirilməsinə nəzarətdə məsuliyyətinin artırılması üzrə tənzimləyici orqan və biznesə formal yanaşmanı müəyyən dərəcədə istisna edir.

İnkişaf strategiyasının həyata keçirilməsinə dair hesabatda bankın idarə edilməsi və mühasibat hesabatı ilə yanaşı, onun gedişatını hərtərəfli işıqlandıran bir sıra ümumiləşdirici göstəricilərin əldə edilməsinin təhlili də əksini tapmalıdır. Belə bir mexanizm müasir strateji idarəetmə praktikasında geniş istifadə olunan balanslaşdırılmış bal kartı (BSC) sistemi əsasında yaradılmışdır ki, bu da aşağıdakı elementləri ehtiva edir:

• bankın strateji xəritəsi və müstəqil struktur bölmələrinin strateji xəritələri. Strateji xəritə strategiyanı səbəb-nəticə əlaqələri ilə birləşdirilən məqsədlər və əsas fəaliyyət sahələri baxımından vizuallaşdırır;
• bankın strateji məqsədlərini xarakterizə edən balanslaşdırılmış maliyyə və qeyri-maliyyə əsas fəaliyyət göstəriciləri (KPI) sistemi;
• strategiyanın həyata keçirilməsi üçün tələb olunan strateji təşəbbüslər portfeli;
• bankın büdcəsinin tərkib hissəsi olan və strateji məqsədlərə nail olmağa yönəlmiş bankın proqram və layihələrinin həyata keçirilməsi xərclərini özündə əks etdirən strateji büdcəsi.

İnkişaf strategiyasının həyata keçirilməsinin ayrılmaz göstəricisi bankın rəqabət qabiliyyətidir. O, təhlil edilən dövr ərzində inteqral göstəricinin dinamikasını əks etdirən dinamik rəqabətqabiliyyətlilik modelinin qurulması ilə qiymətləndirilir.

Rəqabət qabiliyyətinin qiymətləndirilməsi kommersiya bankı fəaliyyətinin modelinin və rəqabətqabiliyyətlilik səviyyəsinin qiymətləndirilməsi üçün modelin qurulması daxildir. Dizayn bürosunun rəqabət qabiliyyətinin səviyyəsini qiymətləndirmək üçün hazırlanmış dinamik simulyasiya modeli gələcək dövrlərdə səmərəliliyi xarakterizə edən əsas maliyyə-iqtisadi göstəricilərin dəyərlərini müəyyən etməyə imkan verir. maliyyə fəaliyyəti bankın rəqabət qabiliyyətinin səviyyəsini təhlil etmək, onun əsas komponentlərini dəyişdirmək, həmçinin bank idarəçiliyinin səmərəliliyinin artırılmasına öz töhfəsini verir.

Dinamik model modelə dəyişənlər kimi daxil edilən bir-biri ilə əlaqəli elementlər toplusundan ibarətdir. Mənfəət KB dinamik simulyasiya modelinin əsas komponentidir.

Dizayn bürosunun rəqabət qabiliyyətini qiymətləndirmək üçün aşağıdakı göstəricilər müəyyən edilmişdir:

• xidmətin rəqabət qabiliyyətinin səviyyəsi;
• səviyyə kredit riski;
• bank riski indeksi.

Hazırlanmış model ümumi mənada bankın rəqabətqabiliyyətlilik səviyyəsini müəyyən etməyə imkan verir; daha dəqiq qiymətləndirmək üçün daxil olmaq lazımdır Əlavə seçimlər bankın rəqabət qabiliyyətini xarakterizə edir. Əldə edilən nəticələr onun rəhbərliyinə rəqabət qabiliyyətini nəzərə alaraq inkişaf strategiyasını daha dəqiq işləyib hazırlamağa imkan verəcək.

Rəqabətqabiliyyətlilik səviyyəsinin hesablanması və amillərin müəyyən edilməsi əsasında bank rəhbərliyi onun rəqabət üstünlüklərini müəyyən edə və biznesin inkişaf perspektivlərini müəyyən edə bilər.

Rəqabət qabiliyyətlilik səviyyəsinin qiymətləndirilməsi üzrə sonrakı tədqiqatlar, bir tərəfdən, mövcud qiymətləndirmə mərhələləri və müvafiq təhlil metodları əsasında rəqabətqabiliyyətlilik səviyyəsinin artırılması üçün idarəetmə qərarlarının hazırlanmasına imkan verəcək rəqabətqabiliyyətliliyin qiymətləndirilməsi mexanizminin işlənib hazırlanmasına yönəldilməlidir. bankın, digər tərəfdən isə informasiya-analitik qiymətləndirmə sisteminin inkişafı zamanı bankın rəqabət qabiliyyəti müxtəlif idarəetmə səviyyələri arasında məlumat itkisini azaldacaq və məlumatlı, operativ idarəetmə qərarlarının qəbulunu asanlaşdıracaq.

Misal 2. Bankın ____ ____ il üçün inkişaf strategiyasının həyata keçirilməsi planının icrası haqqında hesabat (altı aydan bir)

__ ________ 20__ tarixinə bankın aktivləri ________ min rubl təşkil etmişdir. Xalis kredit borcu ________ min rubla çatdı. 20__-ci ilin birinci yarısının nəticələrinə əsasən mənfəət ________ min rubla qədər idi. 1 __ 20__ tarixinə müştəri vəsaitləri ________ min rubla çatdı.

Nizamnamə kapitalı

20__ ilinin birinci yarısında nizamnamə kapitalı bank artmadı və ________ rubl təşkil etdi.

Banklararası kreditləşmə

_______ banklar banklararası kreditləşmənin daimi kontragentləridir, onların arasında aparıcı yer tutur Rusiya bankları... 20__-ci ilin birinci yarısının nəticələrinə görə, orta aylıq banklararası dövriyyə ________ milyard rubl təşkil etmişdir. Maksimum ____ 20__ ________ milyon rubl qoyulmuş, ___ 20__ ildə maksimum ________ milyon rubl cəlb edilmişdir. Əskinas əməliyyatları fəal inkişaf edir.

Valyuta nəzarəti

20__-ci ilin birinci yarısında bank orta aylıq hesabla ________ əməliyyat pasportlarına, dollarla xaricə köçürmələrə - orta hesabla aylıq ________ milyon dollara, maksimum ________ 20__-ci ildə ________ min ABŞ dolları məbləğində xidmət göstərmişdir. Avro ilə köçürmələr əhəmiyyətsizdir, maksimum ________ avro 20__ fevralda.

Mübadilə veksel əməliyyatları

Orta hesabla, hər ay 20__-ci ilin birinci yarısında bank ayda ________ milyon rubl məbləğində ________ öz veksellərini buraxdı. Üçüncü tərəflərin vekselləri ilə əməliyyatlar aylıq orta hesabla ________ milyon rubl təşkil edirdi. Diskont edilmiş veksellərin əsas emitentləri ________.

Müştəri bazası

Müştəri hesablarının qalıqları artır. Müştəri hesabları üzrə debet dövriyyəsi 20__-ci ilin birinci yarısında aylıq orta hesabla ________ milyard rubldan çox olmuşdur. Müştəri bazası sabitdir. Hər ay orta hesabla ________ hesab açılıb.

Kredit vermək

Orta hesabla, 20__-ci ilin birinci yarısında hər ay ________ müştəriyə kredit verilib. Kredit borcu ________ milyon rubl təşkil etdi. Moskva vilayətinin müəssisələrinə kredit verilir.

Gələcək strateji auditdir

Daha geniş desək, sual ondan ibarətdir ki, prinsipcə bankın kredit təşkilatı kimi missiyası həyata keçirilirmi? Belə bir qiymətləndirmə üçün xarici mühiti nəzərə almaqla bütün bankın qiymətləndirilməsi kimi strateji audit aparmaq lazımdır. Strateji audit bankın biznes proseslərinin effektivliyi ilə eyni çətin qiymətləndirməyə aiddir.

Standart daxili nəzarət xidmətləri lazımi ixtisas və idarəetmə təcrübəsinin olmaması səbəbindən belə bir qiymətləndirmə apara bilmir. Bankların daxili nəzarətinin bir hissəsi kimi daxili nəzarət xidmətləri adətən qiymətləndirir Bank əməliyyatları yalnız Rusiya Bankının qaydalarına uyğunluğu baxımından.

Yəqin ki, direktorlar şurasının qərarı əsasında strateji auditin aparılması üçün müvəqqəti işçi qrupunun yaradılması məqsədəuyğundur. Belə audit üçün vaxt intervalı bir ildir; strateji auditin nəticələri haqqında hesabat direktorlar şurası tərəfindən təsdiq edilir. Belə bir hesabat bankın Rusiya bank sisteminin bir hissəsi kimi yerinin strateji baxışını hərtərəfli qiymətləndirməyə imkan verəcəkdir.

Təklif olunan sorğu vərəqi kimi hesabat forması da bankın direktorlar şurası tərəfindən təsdiq edilməlidir. Bankda strateji auditlə bağlı ayrıca müddəanın işlənib hazırlanması yəqin ki, düzgün olardı və strateji auditi bankın daxili nəzarət xidmətinin auditinə daxil etmək çətin ki, ağlabatan olardı. İşçi qrupunun üzvlərinin fəaliyyəti ilə bağlı etibarlı nəticələr əldə etmək üçün bütün daxili bank sənədləri ilə tanış olmaq imkanı olmalıdır. Belə işçi qrupunun iş vaxtının 15-30 təqvim günü intervalında müəyyən edilməsi məqsədəuyğun olardı.

Qeyd etmək lazımdır ki, strateji audit konsepsiyası Rusiya Bankının normativ sənədlərində yoxdur, bankın inkişaf strategiyasının həyata keçirilməsi prosedurlarına demək olar ki, toxunmur. Və yaxın gələcəkdə Rusiya Bankı bu məsələyə ciddi diqqət yetirmək niyyətində deyil. Həmçinin tənzimləyici tərəfindən sorğu formasında tövsiyələr yoxdur, tövsiyələr yalnız bankın inkişaf strategiyasının hazırlanmasına və onun məzmununa aiddir. İndiyə qədər Rusiya Bankı davamlı maliyyə planlaşdırmasının bir hissəsi kimi biznes planlamasını inkişaf etdirməyə diqqət yetirir.

* * *

Beləliklə, biz bankın inkişaf strategiyasının həyata keçirilməsinin monitorinqinin əsas prosedurlarını araşdırdıq və bu prosedurun praktiki formalarını təqdim etdik. Ümid edirik ki, gələcəkdə banklar müəyyən dərəcədə rəsmiyyətlə də olsa, bu məsələyə diqqəti artıracaqlar. Təəssüf ki, bir daha qeyd edək ki, Rusiya Bankı bu problemləri əhəmiyyətsiz hesab edir.

Strateji riskin qiymətləndirilməsi ilə bağlı 2005-U saylı təlimat bankdan belə nəzarəti həyata keçirməyi tələb edir. Ancaq bu, yalnız strateji riskə aiddir və başqa heç nə yoxdur. Davamlı olaraq, tənzimləyici bankların nəzarət bloku üzrə qiymətləndirilməsi üçün daha “ağır” meyarlar tətbiq edərək, banklardan belə monitorinq aparmağı tələb etmir.

patron

hüquq şöbəsi

ASC " Beynəlxalq Bank

maliyyə və investisiya"

Fəaliyyət strategiyası Dünya Bankı v Rusiya Federasiyası... İcra tərəqqi hesabatı

Dünya Bankı Qrupunun Rusiya Federasiyası üzrə Strategiyasına dair Tərəqqi Hesabatı

İngilis dilində tətbiqlər:

XÜLASƏ

i. Ötən 12 ay ərzində Rusiya iqtisadiyyatı 1998-ci ilin avqustunda baş vermiş maliyyə böhranından təsirli şəkildə bərpasını gücləndirdi.Eyni zamanda, Rusiya daha uzunmüddətli struktur islahatları üçün əlverişli siyasi sabitləşmə üçün şəraitin yaradılmasında irəliləyiş əldə etdi. 1999-cu ilin dekabrında hazırlanmış Rusiya Federasiyası üçün Bank-IFC birgə Strategiyasının həyata keçirilməsinə dair bu tərəqqi hesabatı bu prosesləri əks etdirir ki, bu da Banka yardım proqramının çevikliyini artırmaq istiqamətində fəaliyyətini diqqətlə və tədricən dəyişməyə imkan verir. Rusiya Federasiyası üçün yeni strategiya 2001-ci ilin sonunadək Dünya Bankının İcraçı Direktorlar Şurasına təqdim olunacaq. Gözlənilir ki, bu vaxta qədər islahatların həyata keçirilməsində artıq daha uzun təcrübə olacaq, bunun əsasında Bank Qrupunun yardım proqramının gələcək inkişafı ilə bağlı qərar qəbul ediləcək.

ii. Rusiyada baş verən son müsbət irəliləyişlər - xüsusilə iqtisadi və siyasi sabitliyin artması - eləcə də ölkənin özünün iqtisadi islahat proqramını qəbul etməsi və Bank Qrupu tərəfindən dəstəklənən layihələrin performans göstəricilərində əhəmiyyətli təkmilləşdirmələr Bank Qrupunun fəaliyyətini canlandırmaq üçün zəmin yaradır. Rusiyada əməliyyatlar.1998-ci ilin avqustundan sonrakı böhrandan sonrakı dövrlə müqayisədə.Rusiya hələ də bir çox çətin problemlərlə üzləşsə də (yavaş da olsa və bəzi əhəmiyyətli istisnalar nəzərə alınmaqla, məsələn, maliyyə sektorunda) Bankın həyata keçirdiyi əksər sahələrdə təsirli irəliləyiş əldə etmişdir. davamlı artıma nail olmaq üçün kritik əhəmiyyətə malik olduğuna inanır. Ümumiyyətlə, RF hökumətinin proqramı uzunmüddətli perspektivdə davamlı inkişafın bərpasını və yoxsulluğun azaldılmasını təmin edəcək struktur islahatlarının həyata keçirilməsi üçün yaxşı əsasdır.

iii. Bank Qrupunun CAS-99 çərçivəsində təsvir edilən cari strategiyasının əsas istiqaməti əməliyyat mühitində əhəmiyyətli dəyişikliklərə baxmayaraq, qüvvədə qalır. Bank Qrupunun gündəliyi sistemli və institusional islahatlara və məsələlər üzrə ortaq dialoqu inkişaf etdirmək üçün regional və yerli səviyyələrdə fəaliyyətə diqqəti davam etdirəcək. iqtisadi siyasət federal, regional və yerli səviyyələrdə iqtisadi siyasətin möhkəm əsaslarının formalaşmasına töhfə vermək. Bu çərçivədə dövlət sektoru institutlarının və hesabatlılığın gücləndirilməsi, müəssisələrin daha da yenidən qurulması, investisiya mühitinin yaxşılaşdırılması və sistemin gücləndirilməsi diqqət mərkəzində saxlanılacaq. sosial müdafiəəhali. Əgər BYİB-in köməyinin böyük hissəsi ümumi iqtisadi mühitin və hökumət institutlarının yaxşılaşdırılmasına yönəldilmişdirsə, o zaman BMK real sektora birbaşa yardım göstərməklə bu işi tamamlayacaqdır. Bu cür sinerjilər daha əlverişli investisiya mühitinə töhfə vermək baxımından xüsusilə vacibdir.

iv. Bu hesabat Dünya Bankının Rusiyaya maliyyə dəstəyinin genişləndirilməsi meyarlarında dəyişiklikləri təsvir edir. Ləğv edilmiş SAL-3 krediti çərçivəsində əvvəllər razılaşdırılmış ən mühüm islahatlar indi RF Hökumətinin proqramına daxil edildiyi üçün SAL-3 kreditinin həyata keçirilməsi ilə bağlı müvafiq şərtlər indi tərəqqinin qiymətləndirilməsi üçün əsasları genişləndirən RF Hökuməti proqramının həyata keçirilməsi. Eynilə, Hökumətin proqramının özü də indi Bankın gələcək struktur islahatlarını asanlaşdırmaq üçün işində mərkəzi yer tutur. Bank onun icrasına nəzarət edəcək və maliyyə ehtiyaclarından və islahatların həyata keçirilməsindən asılı olacaq iqtisadi restrukturizasiya üçün bu proqrama dəstək olaraq kredit verə bilər.

• Korporativ Sosial Məsuliyyət Hesabatı
• Maliyyə hesabatı
• 2018-ci ilə qədər Sberbank inkişaf strategiyası
• Sberbank səhm qiymətləri
• Kredit reytinqləri
• İnvestor kalkulyatoru
• Tez-tez verilən suallar

Əlavə materiallar

• Törəmə və filiallar
• Assosiasiyalara üzvlük
• Yurisdiksiyaya görə seçilmiş maliyyə göstəriciləri

Strategiyanın həyata keçirilməsi

Sberbank Qrupunun 2018-ci ilə qədər inkişaf strategiyası 11 noyabr 2013-cü ildə Müşahidə Şurası tərəfindən təsdiq edilmişdir. 2014-cü ildə bank strategiyanın icra mexanizmini hazırlayıb həyata keçirmiş və əsas strateji proqramların icrasına başlamışdır. Strategiyada nəzərdə tutulan sistemli transformasiyalar dəyişdirilmiş şəraitdə öz aktuallığını itirmir və bəzi keyfiyyət dəyişiklikləri daha da sürətlə həyata keçirilməsini tələb edir.

2014-cü ilin sonunda bank strateji inkişaf istiqamətlərinin hər biri üzrə mühüm irəliləyişlər əldə edib. Sberbank innovativ bankçılıq, əməliyyat səmərəliliyinin yüksəldilməsi və çarpaz satış sahəsində ən mühüm uğurları göstərmişdir.

Ömürlük müştəri ilə:

“Biz müştərilərimizlə çox dərin etibarlı münasibətlər quracağıq, onların həyatlarının faydalı, bəzən görünməz və ayrılmaz hissəsinə çevriləcəyik. Məqsədimiz müştərilərimizin gözləntilərini aşmaqdır”

Sberbank müştərilərə göstərilən xidmətlərin keyfiyyətini davamlı olaraq yaxşılaşdırmaq və məhsul xəttini genişləndirmək üçün sistematik şəkildə işləyir.

İllik sorğunun nəticələri göstərdi ki, Sberbank-ın müştərilər tərəfindən qəbulu bir sıra göstəricilərdə əhəmiyyətli dərəcədə artıb:

2014-cü ildə bank korporativ müştərilərin bütün seqmentləri ilə iş modelini təkmilləşdirmişdir. Nəticələrdən biri korporativ biznesin bütün kütləvi seqmentlərində müştəriyə düşən məhsulların sayının artması idi:

Sberbank pərakəndə satış seqmentində çarpaz satışın təşviqinə böyük diqqət yetirir. 2014-cü ildə aktiv pərakəndə müştəriyə düşən məhsulların sayı 2,0-a yüksəldi.

Sberbank Rusiyada ən böyük və ən sərfəli bank sadiqlik proqramlarından birini yaratmışdır. 2014-cü ilin sonunda proqrama qoşulan müştərilərin sayı 14,2 milyon nəfərə çatıb. Partnyorlar şəbəkəsinə 1000-dən çox aparıcı şirkət daxildir.

Komanda və Mədəniyyət:

“Biz çalışırıq ki, əməkdaşlarımız və Sberbank-ın korporativ mədəniyyəti rəqabət üstünlüyümüzün əsas mənbələrindən birinə çevrilsin”

• 2014-cü ildə Sberbank Universum Global reytinqində Rusiyada tələbə və məzunlar üçün ən yaxşı işəgötürənlər arasında 3-cü yeri tutdu.
• 2014-cü ildə Sberbank-da kadr dəyişikliyi dərəcəsi dörddə bir azaldı və məşğulluq indeksi 61% -dən 69% -ə yüksəldi.
• 2014-cü ildə Sberbank Korporativ Universiteti fəaliyyətə başladı. Bu təhsil müəssisəsinin Rusiyada korporativ universitetlər arasında analoqu yoxdur. 2014-cü ildə Korporativ Universitetin proqram və layihələri çərçivəsində 26 100 nəfər təlim keçmişdir.
• Təşkilatın bütün səviyyələrində strategiya, missiya və dəyərlərin kommunikasiyası çərçivəsində bütün ərazi və törəmə banklarda strateji konfranslar keçirilmişdir. Öz səviyyəsində olan hər bir lider Qrupun yenilənmiş missiyasının və dəyərlərinin təbliğində iştirak etdi. Bu, Sberbank-ın inkişaf yollarının vahid başa düşülməsini və bütün komandanın yaxşı əlaqələndirilmiş işini təmin edir.

Texnoloji sıçrayış:

“Biz Bankın texnoloji modernləşdirilməsini başa çatdıracağıq və bütün ən müasir texnologiyaları və innovasiyaları biznesimizə inteqrasiya etməyi öyrənəcəyik”.

2014-2018-ci illər üzrə İnkişaf Strategiyasında texnologiyanın inkişafının iki əsas vektoru müəyyən edilmişdir: 2008-ci ildə başlanmış modernləşdirmənin başa çatdırılması və ən innovativ həllərin tətbiqi üçün şəraitin yaradılması. 2014-cü ildə Sberbank Qrupu bütün sahələrdə əhəmiyyətli irəliləyişlər əldə etdi:

• DənizBank daxili proseslərin keyfiyyətinə və innovativliyinə görə Bank Administration Institute (BAI) tərəfindən dünyanın ən innovativ bankı kimi tanınır.
• Sberbank Online Rusiyada və Mərkəzi Bankda ən yaxşı Mobil Bank və İnternet Bankı kimi tanınıb Şərqi Avropanın(Global Finance and Synnovate-ə görə).
• Mobil Bank SMS xidmətinin aktiv istifadəçilərinin sayı 40%, Sberbank Online 109% artıb.
• 1,65 milyon müştəri Sberbank Business Online xidmətindən istifadə edir. Gündəlik 1 milyondan çox sənəd işlənir.
• Sberbank-ın ərazi banklarının Avtomatlaşdırılmış Bank Sistemlərinin (ABS) birləşdirilməsi və vahid İT platformasına keçid prosesi 95% tamamlanıb.
• Big Data texnologiyalarının inkişafı layihələri çərçivəsində müştəri üçün optimal məhsul təklifi konsepsiyasının hazırlanması üzərində işlərə başlanılıb.

Maliyyə performansı:

"Biz daha yaxşı xərclərin idarə edilməsi və risk-mükafat nisbətləri vasitəsilə biznesimizin maliyyə gəlirini artıracağıq."

• Sberbank yaxşı nəticələr əldə etdi və əməliyyat səmərəliliyini artırmaq üçün işləməyə davam edir - gəlirin artımı xərclərin artımını əhəmiyyətli dərəcədə üstələdi, nəticədə xərclərin əməliyyat gəlirlərinə nisbəti 43,4% -ə qədər azaldı (2013-cü ilin yekunlarına -2,7 bənd) .
• Riskləri nəzərə alaraq kapitalın gəlirliliyi göstəricisindən istifadə metodologiyası ( Riskə uyğunlaşdırılmış kapital gəliri (RAROC) - riskə uyğunlaşdırılmış kapital gəliri RAROC). RAROC-un istifadəsi bankın bu müştəri ilə işinin bütün sahələrində risk səviyyəsinin və ümumi gəlirliliyin nisbətinə əsaslanaraq fərdi məhsullar üçün müştəri üçün qiymət təklifinin çevikliyini təmin edir.
• Törəmə banklarda Bazel III likvidlik əmsallarının hesablanması üçün alətlər və infrastruktur tətbiq edilmişdir.

Yetkin təşkilat:

"Biz təşkilatçılıq və idarəetmə bacarıqlarını inkişaf etdirəcəyik, Sberbank Qrupunun miqyasına və ambisiya səviyyəmizə uyğun proseslər yaradacağıq".

• Qrupun törəmə banklarında tətbiqi baxımından əhəmiyyətli irəliləyiş əldə edilmişdir effektiv sistemlər risklərin idarə edilməsi.
• 2014-cü ilin sonunda Sberbank of Talents karyera portalı Dəfn olunmuş xəzinələr kateqoriyasında dünyanın ən yaxşı internet saytlarının TOP-8-inə daxil oldu. Bu portal daxili SAP Recruiting sistemi və üç aparıcı İnternet iş axtarışı saytları (www.hh.ru, www.superjob.ru, www.job.ru) ilə uğurla inteqrasiya olunub.
• Korporativ idarəetmənin səviyyəsinin yüksəldilməsi və qabaqcıl dünya təcrübəsinə uyğunlaşdırılması çərçivəsində 2014-cü ildə müddəaların icrası üzrə planın icrasına başlanılıb. yeni nəşr Rusiya Bankının Korporativ İdarəetmə Məcəlləsindən Korporativ Katib Xidməti yaradıldı, korporativ idarəetmədə ən yaxşı dünya təcrübəsinin standartlarına uyğun olaraq Müşahidə Şurasının sayının 17 nəfərdən 14 nəfərə endirilməsi barədə qərar qəbul edildi.
• Rəhbərliyi bankın əsas biznes göstəriciləri haqqında məlumatlarla təmin edən İdarəetmə İnformasiya Sistemi daha da inkişaf etdirilmişdir. 2014-cü ildə MIS sisteminin təkmilləşdirilməsi çərçivəsində məlumatın əsas göstəricilər kontekstində fərdi müştəri və ya biznes bölməsinə qədər təfərrüatlarla təqdim edilməsinə nail olmaq mümkün olmuşdur. MIS sistemi bank rəhbərliyinin bütün səviyyələrində biznesin planlaşdırılması və motivasiya sxemlərinin qurulması üçün əsas kimi istifadə olunur.

Alətlər

Strategiyamızın əsas prinsipi korporativ və pərakəndə biznesin yüksək səviyyədə inteqrasiyasıdır. Universal bank kimi bazarda öz yerimizi möhkəmlətmiş, dinamik inkişaf etməyə davam edirik.

Dmitri Orlov
Direktorlar Şurasının sədri

Bank Vozrozhdenie-nin strategiyası korporativ və pərakəndə sektorların ehtiyacları ilə bağlı əsas sahələrdə inkişafa əsaslanır. Rusiya iqtisadiyyatı, və səhmdarlarının maraqlarına uyğun olaraq biznes dəyərində uzunmüddətli artımın təmin edilməsi.

Bankın əsas prioriteti təmin etməkdir hərtərəfli xidmət hüquqi və fiziki şəxslərə xidmət keyfiyyətinin yüksəldilməsi, rəqabət qabiliyyətinin artırılması və brendin inkişafı. Bank səmərəliliyi artırmaq və təmin etmək üçün biznesin genişləndirilməsinə investisiyaları xərclərin optimallaşdırılması siyasəti ilə üzvi şəkildə birləşdirir yüksək gəlirlilikəməliyyatlar.

Korporativ biznes Bank Vozrozhdenie üçün əsas inkişaf sahəsidir. Korporativ biznesdə bank risklərin optimal balansını saxlamaqla müştərilərlə uzunmüddətli əməkdaşlığın inkişafına diqqət yetirir. Müştəri bazasının artırılması kiçik və orta biznes müştərilərinin cəlb edilməsi, iri müştərilərlə fərdi iş, əsas diqqətin bankın filial şəbəkəsi bank filiallarının regional olması ilə üst-üstə düşən müştərilərinə yönəldilməsi ilə həyata keçirilir.

Əsas uğur amili hər bir korporativ müştəriyə və onun əməkdaşlarına xidmət göstərmək, xidmət keyfiyyətinin yüksəldilməsi və müxtəlif müştəri seqmentləri ilə işləmək üçün fərqli yanaşmalardan ibarətdir. Bank müştəri ilə onun ehtiyacları əsasında münasibətlər qurur və hər bir müştəri üçün ayrıca xidmət deyil, lazımi məhsullar dəsti təklif edir.

Pərakəndə satış seqmenti həm gələcək illərdə, həm də uzunmüddətli perspektivdə biznesin inkişafının ikinci əsas sahəsidir.

Pərakəndə satış seqmentinin əsas məhsul xətləri bunlardır:

• Depozitlər;
• İstehlakçı və ipoteka krediti;
• Bank kartları ilə əməliyyatlar, o cümlədən onlar əsasında kreditləşmə;
• Fiziki şəxslər üçün ödəniş və kassa xidmətləri, o cümlədən uzaqdan bankçılıq xidmətlərindən istifadə.

Qeyd edək ki, bank əhalinin əmanətlərini ən mühüm maliyyə mənbəyi hesab edir. kredit əməliyyatları və hətta bazar konyukturasının əhəmiyyətli dəyişiklikləri zamanı bankın fəaliyyətini stabilləşdirən amil kimi.

Bankın strategiyasını həyata keçirmək üçün həllər tələb edən əsas texnoloji vəzifələrə aşağıdakılar daxildir:

• Daxili iş proseslərinin optimallaşdırılmasını təmin etmək maliyyə davamlılığı bank öz biznes modelinin səmərəliliyini, əməliyyatların yüksək keyfiyyət standartlarını və konservativ risk siyasətini artırmaqla;
• Müasir xidmət infrastrukturunun formalaşdırılması, onun əsasında yüksək keyfiyyətli bank xidmətlərinin göstərilməsi və müştərilərin informasiya təhlükəsizliyinin yüksək səviyyədə təmin edilməsi;
• Mütərəqqi informasiya və telekommunikasiya texnologiyalarından istifadə etməklə müştərilərə xidmət keyfiyyətinin yüksəldilməsi;
• dövlət orqanları, habelə digər təşkilatlarla qarşılıqlı əlaqənin keyfiyyətinin və səmərəliliyinin artırılması;
• İnformasiya və telekommunikasiya texnologiyaları sahəsində kadrların peşəkarlığının artırılması;
• Bankın fəaliyyətinə təhlükə yaradan informasiya və telekommunikasiya texnologiyalarından istifadəyə qarşı mübarizə.

Bank öz biznesinin coğrafi şaxələndirilməsini nəzərə alaraq, artıq bankın filiallarının yerləşdiyi regionlarda mövcudluğunu genişləndirməyə əsaslanan regional inkişaf strategiyasına əməl edir. Bütün biznes istiqamətlərinin uzunmüddətli və balanslı böyüməsi məqsədi ilə və hər bir konkret regionda bazarın tələbatına uyğun olaraq ofislər və özünəxidmət cihazları əsasında satış infrastrukturunun internet və mobil bankçılıqla birlikdə artırılması nəzərdə tutulur.

Bank Vozrozhdenie-nin marketinq strategiyası bankın biznes məqsədləri ilə ayrılmaz şəkildə bağlıdır və məhsulların rəqabət qabiliyyətinin artırılmasına və müştərilərin loyallığının və məmnunluğunun artırılmasına yönəlib:

• Satış kanallarının inkişafı (o cümlədən filial şəbəkəsi);
• Rəqiblərin məhsullarından daha çox müştəri ehtiyaclarına cavab verən məhsulların yaradılması və dəstəklənməsi;
• Müştəri xidmətinin yüksək standartlarını təmin etmək;
• Bank brendinin inkişafı.

Bankın strategiyası korporativ idarəetmə sisteminin qabaqcıl beynəlxalq təcrübəyə və səhmdarların maraqlarına uyğun olaraq davamlı inkişafını nəzərdə tutur. Bank İdarə Heyətinin fəaliyyətinin səmərəliliyini, o cümlədən özünüqiymətləndirmə prosedurlarından istifadə etməklə və icra rəhbərliyi ilə qarşılıqlı əlaqə proseslərinin optimallaşdırılması yolu ilə artırmağa çalışır. Bankın operativ rəhbərliyi tərəfindən qərarlarının icrasına nəzarət prosedurlarının təkmilləşdirilməsi hesabına İdarə Heyətinin bankın cari fəaliyyətində iştirakı genişlənir.

Bizim strategiyamız fəaliyyətdədir

	Balanslaşdırılmış kredit və resurs siyasəti	Etibarlı risklərin idarə edilməsi	Korporativ müştərilər Biznesin inkişafının hər mərhələsində xidmət	Pərakəndə Müştərilər Həyat dövrünün hər mərhələsində müştəri xidməti	Əməliyyat səmərəliliyinin artırılması
2013 tərəqqi	Dövriyyə vəsaitlərinin xüsusi çəkisinin 1,5 p.p artması. 79,9%-ə qədər Kreditlərin və depozitlərin nisbətinin 8,4 faiz yaxşılaşması. 104,7%-ə qədər İdarəetmə zamanı bazar şərtlərinə həssaslığın artırılması maraq dərəcəsi	Korporativ kredit portfelində kredit riskinin konsentrasiyası üçün tələblərin sərtləşdirilməsi Risklərə Nəzarət Departamentinin tərkibində Əməliyyat Risklərinin İdarə Edilməsi Departamentinin yaradılması Girovlarla iş şöbəsinin yaradılması	Bütün əhəmiyyətli seqmentlərdə əvvəlki illə müqayisədə müştərilərin sayında artım Tamamlamanın həyata keçirilməsi müasir sistem uzaqdan bank xidmətləri (İnternet Müştəri) SME Bank ilə uğurlu əməkdaşlıq 19 filialda mikrobiznes proqramının həyata keçirilməsi	Pərakəndə satış artımı kredit portfeli bazardan yuxarı Pərakəndə biznes və biznes əsaslı sinerji bank kartları, RBS inkişafı İpoteka portfelinin ikincisinin aparılması və üçüncü sekuritizasiyasına başlanması	Layihə çərçivəsində əməliyyat modelinin optimallaşdırılması üçün bir sıra mühüm yeniliklərin istifadəyə verilməsi: FRAUD analizi, avtomatik ödənişlər, hesab açılmasının mərkəzləşdirilməsi və s. Əməliyyat Mərkəzinin yaradılması Əməliyyat xərclərinə ciddi nəzarət
2014 hədəfləri	Balansda rubl/valyuta nisbəti 80/20-dən çox deyil Likvid aktivlərin payı - 17-18% Kreditlər / Depozitlər nisbəti - 100% ± 10 p.p.	Kredit portfelində konsentrasiyanın daha da azalması Bazel II və III tələblərinə uyğun olaraq risklərin qiymətləndirilməsi sisteminin inkişafı Kredit keyfiyyətinə nəzarət	Kiçik və orta biznesin kreditləşməsinin payının artması Çoxşaxəli müştəri bazasının formalaşdırılması. Çarpaz satış və komissiya gəlirlərində artım. Faktorinq inkişafı. Nağd pul yığımı xidmətinin optimallaşdırılması və inkişafı Layihədə nəzərdə tutulmuş bütün filiallarda mikrobiznes proqramının həyata keçirilməsi (28)	Uzaqdan satış kanallarının aktiv inkişafı Bütün satış kanallarında müştərilər üçün vahid hədəf məhsul təklifi sisteminin tətbiqi Çarpaz satış artımı	Mərkəzləşmədə əsas dəyişikliklərin bank miqyasında həyata keçirilməsinin başlanğıcı Yeni ofis formatının müəyyən edilməsi Planlaşdırma sisteminin dəyişdirilməsi
Risklər	Rublun devalvasiyası Bazarda likvidliyin olmaması	Qapalı kapital bazarları İqtisadiyyatda yavaşlama (makroiqtisadi göstəricilərin pisləşməsi)	İqtisadiyyatda yavaşlama (makroiqtisadi göstəricilərin pisləşməsi) Kiçik və orta şirkətlərin kredit qabiliyyətinin pisləşməsi Qeyri-faiz gəlirli məhsullar üçün bazarda rəqabətin artması	İqtisadiyyatda yavaşlama (iqtisadi göstəricilərin pisləşməsi) Yeni texnologiyaların ləng tətbiqi səbəbindən layihənin icrasında gecikmə Ev təsərrüfatlarının gəlirlərinin və effektiv tələbin azalması	Tətbiqin ləngiməsi, xidmət keyfiyyətinin zədələnməsi riskləri Rublun devalvasiyası və İT xərclərinin artması Rəqabət mühiti və aşağı biznes fəaliyyəti
KPI-lər	Xalis faiz marjası Aktiv artımı Kreditlər / depozitlər nisbəti	Ehtiyatlar / Problemli borc 90+ Risk dəyəri Bazel III (H 1.0.) üzrə öz vəsaitlərinin adekvatlığı	Korporativ kredit portfelinin artım templəri KOM portfelinin payı Mikrobiznes portfeli payı	Pərakəndə kredit portfelinin böyüməsi İpoteka portfelinin böyüməsi Çarpaz satış nisbəti - bir müştəriyə düşən məhsulların sayı	Xərc-gəlir nisbəti Əməliyyat xərclərinin artım templəri Qeyri-faiz gəlirlərinin payı
2013-cü il üçün əsas əməliyyat göstəriciləri	4,50% Xalis faiz marjası	108% Ehtiyatlar / Problemli Borc 90+	2% Korporativ kredit portfelinin artımı	30% Pərakəndə kredit portfelinin böyüməsi	59,9% Ehtiyatlardan əvvəl məsrəf-gəlir nisbəti

Strategiyanın həyata keçirilməsi üçün praktiki addımlar

“Bank Vozrozhdenie”nin strategiyasının həyata keçirilməsi üzrə praktiki addımlar bankın fəaliyyətinin əsas istiqamətlərinə (korporativ və pərakəndə biznes) uyğun olaraq bölünür və balanslaşdırılmış kredit və resurs siyasətinin həyata keçirilməsinə, etibarlı risklərin idarə edilməsinə və əməliyyatların səmərəliliyinin artırılmasına yönəlib.

Korporativ biznesin inkişafı ilə bağlı bank aşağıdakıları nəzərdə tutur:

• Bankın mövcud olduğu regionlarda maksimum sayda müəssisə ilə işləməklə müştəri bazası ilə qarşılıqlı əlaqənin səmərəliliyini artırmaq,
• Orta və kiçik biznes seqmentində satışı inkişaf etdirmək,
• Böyük müştərilərin ölkədən çıxması ilə bağlı riskləri azaltmaq üçün ilk növbədə kiçik və orta biznesi xidmətə cəlb etməklə müştəri bazasının şaxələndirilməsi,
• Müştəri saxlama səylərini gücləndirmək,
• Çapraz satışı inkişaf etdirmək,
• Yaranan müştəri ehtiyaclarına əsaslanaraq yeni məhsullar hazırlamaq,
• Yeni müştərilər cəlb etmək,
• Bank kartı sahiblərinin müştəri bazasının genişləndirilməsi məqsədilə əmək haqqı layihələrinin sayının artırılması,
• Ekvayrinq şəbəkəsini inkişaf etdirin.

Biznesin pərakəndə seqmentində bank əhalidən cəlb olunan vəsaitlərin həcminə görə TOP-15 Rusiya banklarında öz mövqelərini qorumaq üçün qarşısına strateji vəzifə qoyur. “Vozrojdenie Bank”ın balansında ev təsərrüfatlarının vəsaitlərinin payı ən azı 40% səviyyəsində saxlanılacaq.

Bankın depozit bazarındakı payının 1%-ə çatdırılması planlaşdırılır. Eyni zamanda, əmanətlərin gəlirlilik səviyyəsi bazar və əsas rəqib bankların təklifləri, habelə bankın resurslara olan daxili tələbatı əsasında qurulacaq.

Bank Vozrozhdenie istehlakçı tələbatındakı dəyişikliklərə və digər bazar şərtlərinə diqqət yetirərək depozitlərin və əlaqəli xidmətlərin istehlak xüsusiyyətlərini daim təkmilləşdirməyi planlaşdırır.

Bankın pərakəndə kredit portfelinin formalaşmasının kredit və ya ödəniş tarixçəsi təsdiqlənmiş mövcud müştərilərə, habelə müəssisələrdə çalışan fiziki şəxslərə - bankın əməkhaqqı layihələri üzrə müştərilərinə kreditlərin verilməsi yolu ilə həyata keçirilməsi nəzərdə tutulur.

Eyni zamanda, Bank Vozrojdenie müştəriləri cəlb etmək üçün əsas kimi bank kartlarına xidmət infrastrukturunu inkişaf etdirməyə davam edəcəkdir. maaş layihələri fərdi müştərilər üçün məhsul və xidmətlərin bütün xəttinin sonrakı aktiv çarpaz satışı ilə.

Bank Vozrozhdenie-nin strateji məqsədi rəqabət qabiliyyətini artırmaq, bank texnoloji proseslərinin xərclərini və əmək intensivliyini azaltmaq, bankın idarəetmə sisteminin səmərəliliyini artırmaq üçün informasiya və telekommunikasiya texnologiyalarının inkişafıdır.

Bu məqsədlərə nail olmaq üçün bank aşağıdakıları planlaşdırır:

• Müştəri hesablarının və aktivlərinin idarə edilməsi üçün çoxkanallı uzaqdan bankçılıq (MDBO) vasitəsilə təqdim olunan xidmətləri inkişaf etdirmək;
• Davamlı olaraq mobilliyi optimallaşdırın və təkmilləşdirin informasiya infrastrukturu hesablama resurslarının mərkəzləşdirilməsi və virtuallaşdırılması, informasiya sistemlərinin inteqrasiyası və bank texnoloji proseslərinin unifikasiyası yolu ilə;
• Bank texnoloji proseslərinin monitorinqi sisteminin işlənib hazırlanması;
• Hesabat, qiymətləndirmə və risklərin idarə edilməsi sistemlərini mərkəzləşdirməklə qərar qəbuletmə sistemlərini inkişaf etdirin.

Regional inkişaf strategiyasının hazırlanması çərçivəsində bank aşağıdakı regionlarda öz mövqelərini gücləndirməyi planlaşdırır:

• Moskva bölgəsi. Bu bölgəyə bankın Moskvada, Moskva vilayətində və ona bitişik rayonlarda - Tula, Yaroslavl, Kaluqa və Ryazanda yerləşən bölmələri daxildir.
• Cənub bölgəsi. Bu regiona bankın Rostov və Volqoqrad vilayətlərində, Krasnodar və Stavropol diyarlarında yerləşən bölmələri daxildir.
• Şimal-qərb bölgəsi. Bu regiona bankın Sankt-Peterburq, Murmansk, Petrozavodsk, Kalininqradda yerləşən bölmələri daxildir.

Strateji prioritetlər

Bank Vozrozhdenie-nin strateji prioritetləri əsas fəaliyyət sahələrinin inkişafı ilə bağlıdır:

• Korporativ biznes seqmentinin inkişafı
• Pərakəndə biznes seqmentinin inkişafı
• Qeyri-faiz gəlirlərinin həcminin artması
• Biznes texnologiyalarının inkişafı
• Bankın filial şəbəkəsinin inkişafı
• Sistemin təkmilləşdirilməsi daxili idarəetmə
• Risklərin idarə edilməsi sisteminin inkişafı.

Roman PAŞKOV, Beynəlxalq Maliyyə və İnvestisiyalar Bankının Hüquq şöbəsinin müdiri

Heç kimə sirr deyil ki, hər bir Rusiya kommersiya bankının inkişaf strategiyası olmalıdır. Onun formatı təbii ki, fərqlidir, elə banklar var ki, 2-3 səhifə tutur və onlara uyğun gəlir, bu, açıq-aşkar normal deyil. Bununla birlikdə, bir bankın inkişaf strategiyasının həyata keçirilməsinə nəzarət banklarda daha nadir bir hadisədir, çünki prinsipcə, Rusiya Bankından bu məsələ ilə bağlı birbaşa tələblər olmadığı üçün ona lazımi diqqət yetirilmir.

İnkişaf strategiyasının həyata keçirilməsinə nəzarət ən azı müvafiq sənədlərin və tənzimləyici prosedurların tərtib edilməsi mənasında bir çox Rusiya banklarında həyata keçirilmir.
Qeyd etmək olar ki, belə nəzarət digər məsələlərlə yanaşı, bankın fəaliyyətinin strateji planlaşdırılması məsələlərinə də aiddir. Məhz bu cür nəzarət suala cavab verməyə imkan verir: məqsədli göstəricilərə nail olmaq baxımından bankın kredit təşkilatı kimi fəaliyyəti kontekstində missiyası yerinə yetirilirmi? İnkişaf strategiyasının həyata keçirilməsinə dair hesabatın nəzarət rəqəmləri bank üçün bütövlükdə mənzərəni təqdim etməyə imkan verir.

İnkişaf strategiyasının həyata keçirilməsi planı
Bankın hər il direktorlar şurası tərəfindən maliyyə göstəriciləri ilə cari il üçün inkişaf strategiyasının həyata keçirilməsi planını qəbul etməsi məqsədəuyğundur. Bu planda bankın cari il üçün strateji inkişaf hədəfləri öz əksini tapıb. Bankın bütün bölmələri onun həyata keçirilməsi üzərində işləyir.
Hətta məqsədəuyğunluqdan deyil, belə bir planın qəbul edilməsinin zəruriliyindən danışmaq olar, çünki bu, Rusiya Federasiyası Mərkəzi Bankı baxımından bankın strateji riskini əhəmiyyətli dərəcədə azaldır. Eyni zamanda, bir çox bankların “Strateji riskin qiymətləndirilməsi metodologiyası” və ya “Strateji risk sahəsində siyasət” kimi normativ sənədləri belə yoxdur və ya onlar sırf formal hesab olunur.
Planın təmin edilməli olduğu bankın strateji məqsədləri bunlardır:
bankın fəaliyyətinin planlaşdırılması və monitorinqi üçün daxili metodoloji bazanın işlənib hazırlanması;
bankın fəaliyyətinin planlaşdırılması və nəzarət sisteminin keyfiyyətcə yeni texnoloji səviyyədə həyata keçirilməsi.
Bu məqsədlə plan aşağıdakı əsas vəzifələrin həllini nəzərdə tutmalıdır:
biznes ictimaiyyətində tanınan müasir yanaşmalar nəzərə alınmaqla hazırlanmış strateji planlaşdırma və strategiyanın gedişatının monitorinqi üzrə bir sıra daxili sənədləri işləyib hazırlamaq və təsdiq etmək. Bu sənədləri işləyib hazırlayarkən strategiyanın həyata keçirilməsinin gedişatının monitorinqi üçün istifadə olunan əsas metodologiya kimi Balanced Scorecard (Balanced Scorecard) metodologiyasından istifadə edilməsi təklif edilir;
cari planlaşdırma və nəzarət məsələləri üzrə daxili sənədləri müddəalarla birlikdə yeniləyin:
1) strateji planlaşdırma və nəzarət sisteminin inkişafına yuxarıda göstərilən yanaşmaları əks etdirən sənədlər;
2) bank işçilərinin əməyinin ödənilməsi və həvəsləndirilməsinin yeni sistemini müəyyən edən sənədlər;
Aktiv və passivlərin idarə edilməsi sahəsində prosedurların yeni texnoloji səviyyəyə keçirilməsi üzrə işlərin tərkib hissəsi kimi planlaşdırma və nəzarət prosedurlarının vahid proqram platformasında avtomatlaşdırılması, o cümlədən bankın daxili sənədləri ilə müəyyən edilmiş strategiyaya nəzarətin həyata keçirilməsi təmin ediləcək.
Bankın təşkilati strukturunun təkmilləşdirilməsi baxımından plana aşağıdakı vəzifələrin həlli mexanizmləri daxil edilməlidir:
aidiyyəti olan sahələrdə idarəetmə sahəsində bir sıra problemlərin həllinə metodoloji yanaşmaların uzlaşdırılması məqsədilə törəmə maliyyə təşkilatlarının, habelə qeyri-kredit təşkilatlarının nümayəndələrinin iştirakı ilə kollegial işçi orqanlarının yaradılması. Xüsusilə, razılaşdırılmış yanaşmaların işlənib hazırlanmasını tələb edən məsələlər sırasına aşağıdakıları daxil etmək məqsədəuyğun görünür:
1) törəmə maliyyə təşkilatlarının fəaliyyətinin, o cümlədən bu təşkilatların kapital bazarlarına borc vəsaitlərinin cəlb edilməsi ilə bağlı fəaliyyətlərinin maliyyələşdirilməsi məsələləri;
2) kredit, bankın struktur risklərinin qiymətləndirilməsi və risklərin məcmu qiymətləndirilməsi daxil olmaqla, metodoloji bazanın işlənib hazırlanması məsələləri;
3) kadrların idarə edilməsi məsələləri;
bankın mövcudluq coğrafiyasının planlaşdırılan genişləndirilməsi ilə əlaqədar olaraq aşağıdakılar zəruridir:
1) Rusiya Federasiyasının bölgələrində və xaricdə yeni nümayəndəliklər yaratmaq;
2) zəruri hallarda idarəetmə orqanlarının qərarlarına uyğun olaraq bankın daxili təşkilati strukturunda yeni bölmələr yaratmaq;
3) yaradılmış struktur bölmələrinin fəaliyyət göstərməsi üçün şərait yaradır;
təşkilati strukturun yeni elementləri ilə əlaqədar funksionallıq, səlahiyyət və məsuliyyətin müəyyən edilməsi. Bankın daxili sənədlərinin müvafiq təkmilləşdirilməsini həyata keçirmək.
Bundan əlavə, təşkilati strukturun və ya onun tərkib elementlərinin funksionallığının təkmilləşdirilməsi zərurəti bankın fəaliyyətini tənzimləyən qanunvericilik və digər hüquqi aktlara edilən dəyişikliklərlə bağlı ola bilər, yəni:
yeni törəmə müəssisələrin yaradılması haqqında qərarların qəbul edilməsi;
bankın fəaliyyətinin idarəetmə sisteminin işlənib hazırlanması məqsədilə onun ayrı-ayrı struktur bölmələrinin yenidən təşkili.
Kadrların idarə edilməsi sisteminin təkmilləşdirilməsi problemlərinin həlli üçün plan kadrların idarə edilməsi sahəsində müasir yanaşmaların və qabaqcıl dünya təcrübəsinin tətbiqinə, bu sistemin çevikliyinin artırılmasına yönəlmiş işlərin davam etdirilməsinə yönəldilməlidir ki, bu da öz növbəsində kadrların idarə edilməsinin səmərəliliyini artırmaq deməkdir. dəyişikliklərə görə onun tez və effektiv uyğunlaşması imkanı:
bankın fəaliyyətini tənzimləyən qanunvericilik və normativ hüquqi aktlar;
əmək bazarının şərtləri;
ictimai-siyasi vəziyyət və digər amillər.
Kadrların axtarışı, seçilməsi və işə qəbulu ilə bağlı məsələlərin həlli, ilk növbədə, əmək bazarının şərtlərindən asılı olaraq, yüksək ixtisaslı mütəxəssislərin kənardan cəlb edilməsi yolu ilə həyata keçirilməlidir. Bununla yanaşı, formalaşmış kadr ehtiyatı nəzərə alınmaqla daxili işə qəbulla kadrların formalaşdırılması yanaşmasının tətbiqi davam etdiriləcək. Bu məqsədlə yeni işçilərin uyğunlaşdırılması sisteminin işlənib hazırlanması, eləcə də İşçilərin Karyera İdarəetmə proqramının daha da həyata keçirilməsi nəzərdə tutulur.
İşçilərin motivasiya səviyyəsini artırmaq üçün planda yeni əmək haqqı sisteminin və işçilərin motivasiyasının tətbiqi nəzərdə tutulmalıdır. Təlim və ixtisasartırma sisteminin təkmilləşdirilməsinə yönəlmiş fəaliyyətlər çərçivəsində plan aşağıdakı vəzifələrin həllini təmin etməlidir:
müəyyən şəxsi keyfiyyətlərin və idarəetmə bacarıqlarının inkişafına yönəlmiş təhsil fəaliyyətinin siyahısının genişləndirilməsi;
menecerlərin liderlik və idarəetmə keyfiyyətlərinin inkişafına, zəruri peşəkar bilik və bacarıqların mənimsənilməsinə yönəlmiş təlim proqramlarının həyata keçirilməsinin davam etdirilməsi.
İnsan resurslarının idarə edilməsində ən yaxşı təcrübələri tətbiq etmək üçün plan aşağıdakı məqsədlərin yerinə yetirilməsini təmin etməlidir:
Kadrların peşəkarlığının artırılması və təcrübə mübadiləsi üzrə dövlətlərarası assosiasiyalar çərçivəsində, o cümlədən Şanxay Əməkdaşlıq Təşkilatının Banklararası Assosiasiyasına üzv olan banklar arasında Əməkdaşlıq Sazişinin və dövlət arasında əməkdaşlıq haqqında Memorandumun hazırlanması çərçivəsində qarşılıqlı fəaliyyətin genişləndirilməsi. BRİKS-ə üzv ölkələrin inkişafı və ixracına dəstək üçün maliyyə institutları;
təcrübə mübadiləsi üçün tədbirlər təşkil etməklə Rusiya və xarici inkişaf institutlarının təcrübəsinin öyrənilməsi və istifadəsi;
kadrların idarə edilməsi sisteminin vahid proqram platformasına köçürülməsi.
Bankın planlaşdırılan dövr üçün fəaliyyətinə informasiya texnologiyaları dəstəyinin inkişafı sahəsində planda aşağıdakılar nəzərdə tutulmalıdır:
bankın biznes proseslərinin tələb etdiyi İT xidmətlərinin funksionallığı, əlçatanlığı, imkanları, təhlükəsizliyi, İT xidmətlərinin göstərilməsinin davamlılığı ilə müəyyən edilən tərkibi və səviyyəsi baxımından inkişafı;
bankın İT fəaliyyətinin idarə edilməsi sisteminin təkmilləşdirilməsi;
İT xidmətlərinin göstərilməsi və İT fəaliyyətinin idarə edilməsi sisteminin işləməsi üçün zəruri olan maliyyə və insan resurslarının səmərəli idarə edilməsi.
Qeyd edək ki, belə bir plan maliyyə planı, eləcə də bankın cari ilin büdcəsi ilə eyni deyil. İnkişaf strategiyasının həyata keçirilməsi planında balansın kəmiyyət göstəriciləri istisna edilməklə, bankın fəaliyyəti üçün keyfiyyət göstəriciləri də öz əksini tapmışdır. İnkişaf strategiyasının icra planı məcburi korporativ idarəetmə məsələlərinə aiddir və bankda göstərici planlaşdırma sənədidir.
Cari il üçün strategiyanın icra planı bankda büdcə məsələləri ilə çox sıx bağlıdır. Prinsipcə, belə bir planın həm də strateji məqsədlər kontekstində bir çox büdcə məsələlərini ehtiva etdiyi fikrini ifadə etmək olar. Eyni zamanda, planda bölmələr üzrə fəaliyyət istiqamətləri kontekstində bankın büdcəsinin bütün məsələləri tam əksini tapmayıb.
İndidikativ planlaşdırmanın, yəni əsas göstəricilər (göstəricilər) üzrə hədəflərin müəyyənləşdirilməsinin planlaşdırılmasının bank rəhbərliyi tərəfindən qısa müddətdə əldə edilməli olan məqsədlərin aydın başa düşülməsinə gətirib çıxardığını qeyd etməmək mümkün deyil. Bu cür planlaşdırma məqsədlərinizə çatmaq üçün düzgün və optimal üsulları seçməyə imkan verir. Həmçinin xarici mühitdə (qanunvericilikdə, rəqiblərin hərəkətlərində, yeni texnologiyaların yaranmasında, müştəri bazasında və s.) və bankın daxili mühitindən (kadrlar, idarəetmə təşkilatı, tətbiq olunan bank texnologiyaları, resursları və s.).
Xarici mühitdəki dəyişikliklərin göstəricilərinin qiymətləndirilməsi belə görünə bilər:
bank öz müştəri bazasını məqsədyönlü şəkildə artırır, eyni zamanda iqtisadiyyatın real sektorunda kiçik müəssisələrə xidmət göstərməyə diqqət yetirir;
qanunun tətbiqi baxımından rəqabət mühitini əlverişli hesab edir;
bankın kredit təşkilatı kimi etibarlılığını artırmaq üçün sistemli şəkildə avadanlıq alır;
bazarda inkişaf üçün resursların maliyyələşdirilməsinin yüksək çətinliyini qeyd edir.
Bankın daxili mühitindəki dəyişikliklərin göstəricilərinin qiymətləndirilməsi belə görünə bilər:
bank yaradılmış komandanı bütün qarşıya qoyulmuş vəzifələri həll etməyə qadir olan peşəkarlar komandası kimi qiymətləndirir;
mövcud idarəetmə sistemini optimal hesab edərək korporativ idarəetmə prosedurlarını təkmilləşdirir.
Ümumi reytinq:
xarici mühitin göstəriciləri hazırda maliyyələşdirmə resursları baxımından bank üçün əlverişsizdir, lakin bankın yığılmış resursları onun inkişafı üçün bu əlverişsiz məqamları aradan qaldırmağa imkan verir;
bankın daxili və xarici mühitinin göstəriciləri biznesin inkişafının variasiya modeli kimi bankın hərəkətlərinin göstəricilərdən asılılığı kontekstində inkişaf strategiyasının dinamik hissəsinin şərtləri və ya dəyişənləridir. Prinsipcə, hətta bütün iri 100-lük banklar belə göstəriciləri öz inkişaf strategiyalarına daxil etmirlər, çünki bu göstəricilər həm keyfiyyət xarakterinə, həm də ölkənin ictimai həyatında hadisələrin gözlənilməz görünməsinə görə çox vaxt qiymətləndirilə bilmir. Qeyd edək ki, göstəricilərin təsiri kommersiya banklarında korporativ idarəetmənin özünü qiymətləndirməsi üçün suallardan biridir.

Misal
Bankın strategiyasının __il üçün icra planı
1. Bankın strateji hədəfləri haqqında
Bankın inkişaf strategiyası aşağıdakı istiqamətlər üzrə maliyyə bazarında bankın mövqelərinin gücləndirilməsini və genişləndirilməsini nəzərdə tutur:
bankın maliyyə bazarında mövqelərinin gücləndirilməsi və genişləndirilməsi onun inkişaf strategiyası istiqamətində inkişaf etməlidir.
Müştəri bazasını inkişaf etdirmək lazımdır. Bunun üçün sizə lazımdır:
1) müştərilər üçün biznesin inkişafının müasir tələblərinə cavab verən operativ, yüksək keyfiyyətli, yüksək texnologiyalı kassa və hesablaşma xidmətlərini təşkil etmək;
2) aktivlərin etibarlılığı, likvidliyi və gəlirliliyi kimi göstəricilər arasında tarazlığı təmin etməyə qadir olan vəsaitləri və resursları cəlb edən və səmərəli şəkildə bölüşdürən mexanizm yaratmaq;
3) ən gəlirli istehsal, ticarət və investisiya əməliyyatlarının və layihələrinin sürətli axtarışını və maliyyələşdirilməsini asanlaşdıracaq mexanizm yaratmaq. Eyni zamanda, təcili, geri ödəmə və ödəniş təmin edilməlidir;
4) risklərin qiymətləndirilməsi və idarəetmə sisteminə, bankın fəaliyyəti ilə bağlı mövcud qanunvericiliyin və normativ standartların tələblərinə cavab verən inteqrasiya olunmuş idarəetmə sisteminə səmərəli dəstək vermək. Bu, gözlənilməz itkilər riskinin qarşısını alır və onun nüfuzuna xələl gətirmir;
daxili nəzarət prosedurlarının həyata keçirilməsi.
Həmçinin, bankın mövqelərini genişləndirmək üçün daxili nəzarət prosedurunu həyata keçirmək lazımdır. Daxili nəzarət sisteminin daha səmərəli fəaliyyət göstərməsinə nail olmaq üçün bank işçilərinin normativ aktlara, mövcud qanunvericiliyə, peşə fəaliyyəti ilə bağlı standartlara, xarakterinə uyğun gələn müvafiq etibarlılıq səviyyəsinə uyğunluğu üzrə dövri yoxlamalar aparılmalıdır. bankda aparılan əməliyyatların və onun fəaliyyətinin risklərinin minimuma endirilməsi.
Davamlı monitorinqlə daxili nəzarət sistemindəki çatışmazlıqları tez bir zamanda aşkar etmək və aradan qaldırmaq olar. Bankın inkişaf strategiyası və onun inkişaf perspektivləri onun əməliyyatların aparılmasına cavabdeh olan hər bir struktur bölməsinin səlahiyyət və vəzifələrinin dəqiq bölüşdürülməsini nəzərdə tutur. Şöbələrin funksiyalarının üst-üstə düşdüyü və ya əməliyyatın yüksək risk vəd etdiyi hallarda əlavə nəzarət həyata keçirilməli, kollegial qərar qəbul edilməli və bank tərəfindən aparılan əməliyyat və əməliyyatlara hüquqi qiymət verilməlidir;
cinayət yolu ilə əldə edilmiş gəlirlərin leqallaşdırılmasına və terrorçuluğun maliyyələşdirilməsinə qarşı mübarizə məqsədilə daxili nəzarət qaydalarının həyata keçirilməsi.
Bankla qarşılıqlı əlaqələrin ilkin mərhələsində fəaliyyəti kifayət qədər öyrənilməmiş yeni müştərilərin cəlb edilməsi yolu ilə müştəri bazasının genişləndirilməsi bankın mexanizmindən cinayət yolu ilə əldə edilmiş pul vəsaitlərinin leqallaşdırılması (yuyulması) məqsədləri üçün istifadə riskini artırır.
Müştəri bazasını və təklif olunan məhsul çeşidini genişləndirərkən, bank müştərini öyrənmək, müəyyən etmək, həmçinin cari əməliyyatlara nəzarət etmək üçün xüsusi proqramdan istifadə edir. Müştərilərin identifikasiyası, ödənişlərin şübhəli əməliyyatların və ya məcburi nəzarətə götürülən əməliyyatların müəyyən edilməsi nöqteyi-nəzərindən monitorinqi funksiyalarını təmin edən avtomatlaşdırılmış bank sisteminin tətbiqi cinayət yolu ilə əldə edilmiş gəlirlərin bankın hesablaşma alətləri vasitəsilə leqallaşdırılması imkanlarını istisna edir.
Qəbul edilmiş daxili nəzarət prosedurlarına riayət edilməsi inzibati və maliyyə nəzarəti vasitəsilə ilkin, cari və sonrakı qaydada risklərin idarə edilməsinin bütün səviyyələrində bankın müvafiq struktur bölmələrinin əməkdaşları tərəfindən həyata keçirilir.
2. Əməyə həvəsləndirmələr haqqında
Mövcud qanunvericilik və normativ hüquqi aktların (o cümlədən Rusiya Bankının aktları) təhsili, ixtisası, iş stajı və tərcümeyi-hallarının digər aspektləri ilə bağlı xüsusi tələblər qoyduğu rəhbər və digər vəzifələrə təyin edilmiş bank işçilərinin bu müəyyən edilmiş tələblərə uyğunluğunu təmin etmək. . Tutduğu vəzifədən və yerinə yetirdiyi rəsmi funksiyalardan asılı olmayaraq bankın bütün əməkdaşları tərəfindən bankın işgüzar mədəniyyətinə dair əsas müddəaları özündə əks etdirən korporativ idarəetmə məcəlləsinə ciddi riayət edilməsi.
Yaxın gələcəkdə bank siyasətinin məqsədi bank işinin inkişafı strategiyasının həlli üçün kadrların idarə edilməsini daha sonra müasir səviyyədə saxlamaqla təkmilləşdirməkdən ibarət olacaqdır.
Kadr siyasətinin əsas istiqaməti aşağıdakı əsas məqamlardan ibarətdir:
komanda ilə uzunmüddətli münasibətlərin qurulması, vəsaitlərin və səylərin hər bir işçinin şəxsiyyətinin yaxşılaşdırılmasına yönəldilməsi, sonradan komandada konsolidasiyası;
komandanın əməyinin nəticələrini və xərclərini adekvat şəkildə nəzərə alacaq əmək haqqı sisteminin yaradılması;
sosial müavinətləri və əmək prosesi üçün qeyri-maddi həvəsləndirmə sistemlərini əhatə edən effektiv maliyyə siyasətinin kollektivinə münasibət;
yeni işçilərin komandada uyğunlaşma prosesi, habelə kadrların işə qəbulunun səmərəli və vaxtında həyata keçirilməsi;
komandanın təkmilləşdirilməsi;
işçilərin və menecerlərin ixtisaslarının təkmilləşdirilməsi və saxlanması;
bankdaxili kommunikasiyanın inkişafı;
bank korporativ mədəniyyətinin sonrakı saxlanılması ilə formalaşması;
sosial-psixoloji mühitin optimallaşdırılması;
Rusiya Federasiyasının qanunvericiliyi ilə nəzərdə tutulmuş kadrlar üçün güzəştlər və təminatlar yaratmaq.
Bank işçilərinin işgüzar etika normalarına və korporativ mədəniyyət prinsiplərinə əməl etməsinə əsaslanan işində peşəkarlıq, bəlkə də, bankın inkişafı üçün ən vacib şərtdir.
3. Bankın direktorlar şurasının səlahiyyətləri haqqında
Bankın direktorlar şurası, bir qayda olaraq, fəaliyyətə ümumi rəhbərliyi təmin edir. Bankın icra orqanlarına və iştirakçıların ümumi yığıncağının səlahiyyətlərinə aid olan məsələlər istisna edilir.
Nizamnaməyə uyğun olaraq bankın direktorlar şurasının müstəsna səlahiyyətlərinə aşağıdakılar daxildir:
onun sonrakı fəaliyyət göstərməsi ilə səmərəli daxili bank nəzarətinin yaradılması;
bankın direktorlar şurasının iclaslarında daxili nəzarətin təşkili məsələlərinə və onun səmərəliliyinin artırılması tədbirlərinə mütəmadi olaraq baxılması, habelə onların səlahiyyətli icra hakimiyyəti orqanları ilə müzakirəsi;
daxili nəzarət sisteminin tətbiqinə dair bankın icra hakimiyyəti orqanları, daxili nəzarət xidməti və ya cinayət yolu ilə əldə edilmiş pul vəsaitlərinin və ya digər əmlakın leqallaşdırılmasına və terrorçuluğun maliyyələşdirilməsinə qarşı mübarizəyə cavabdeh olan işçi, digər struktur bank bölmələri, auditi həyata keçirən auditor təşkilatı tərəfindən əvvəlcədən hazırlanmış sənədlərə baxılması;
daxili nəzarət xidmətinin, nəzarət orqanlarının və auditi həyata keçirən auditor təşkilatının irad və göstərişlərinin bankın icra hakimiyyəti orqanları tərəfindən fəal yerinə yetirilməsinə şərait yaratmaq üçün tədbirlərin görülməsi;
daxili nəzarətin bank fəaliyyətinin şərtlərinə və miqyasına uyğunluğunun onlar dəyişdikdə vaxtında yoxlanılması;
bank daxili nəzarət xidməti haqqında əsasnaməyə, bank daxili nəzarət xidmətində yoxlamaların həyata keçirilməsi planlarına və hesabatlara və onların həyata keçirilməsinə dair təkliflərə sonradan təsdiq edilməklə baxılması;
qiymətli kağızlar bazarında bank işinə nəzarətçinin hesabatlarına peşəkar iştirakçı qismində baxılması;
bank daxili nəzarət xidmətinin rəhbəri vəzifəsinə namizədin təyin edilməsinin razılaşdırılması;
vəzifələrə təyin edilməsi üçün Rusiya Bankının təsdiqini tələb edən namizədlər üçün təkliflərin təqdim edilməsi;
bankın yenidən təşkili, əqdlərin bağlanması, mənfəətin bölüşdürülməsi, kommersiya təşkilatlarının birliklərində iştirak və onun fəaliyyətinin digər prioritet istiqamətləri ilə bağlı məsələlərin həllində tövsiyələr;
bankın auditoruna və ya təftiş komissiyasının üzvlərinə ödənilən mükafatın məbləği barədə tövsiyələr;
iştirakçıların ümumi bank yığıncağının, habelə bankın icra hakimiyyəti orqanlarının müstəsna səlahiyyətlərinə aid olmayan digər məsələlərə baxılması.
4. Bank işinin inkişafı strategiyası haqqında
İnstitusional inkişaf bankın qarşısına qoyulan strateji məqsədlərə nail olmaq üçün əsasdır. O, bankın müştərilərinin inkişaf ehtiyaclarına və biznes dəstəyinə cavab verən infrastrukturu təmin etməlidir.
Bank risklərin idarə edilməsi sistemlərinin yaradılması, idarəetmə hesabatları sistemləri, avtomatlaşdırılmış sənəd dövriyyəsi, kadrların idarə edilməsi və mühasibat uçotu sistemlərinin modernləşdirilməsi problemlərini həll edir. Onun təşkilati strukturunun optimallaşdırılması bankın əsas layihələrindən biridir. Nəzarət və risklərin idarə edilməsi sisteminə xüsusi diqqət yetirilir, onu gücləndirmədən böyük və sabit maliyyə institutu yaratmaq mümkün deyil.
Bank fəaliyyəti aşağıdakı prinsiplərə əsaslanır:
birincisi və ən başlıcası mövcud resurslar çərçivəsində olan işdir. Bu, bankın aktivlərinin xarakterinin onun səfərbər etdiyi resursların xüsusiyyətlərinə uyğunluğu, cəlb edilmiş resurslarla öz vəsaitləri arasında əlverişli uyğunluğun təmin edilməsi, habelə bank likvidliyinə nəzarət hesabına əldə edilir;
ikinci mühüm prinsip bank fəaliyyətinin əsaslandığı iqtisadi səmərəlilikdir, o, öz fəaliyyətinin nəticələrinə görə iqtisadi bank məsuliyyətini nəzərdə tutur. Bu müstəqillik öz bank vəsaitlərinə və ya cəlb edilmiş resurslara sərbəst sərəncam verməkdə, həmçinin tərəfdaş və müştərilər seçmək azadlığında ifadə olunur. Lakin qeyd etmək lazımdır ki, fəaliyyət azadlığı mövcud qanunvericiliyin tələblərinə ciddi əməl olunması deməkdir. İqtisadi müstəqilliyin nəticəsi iqtisadi məsuliyyətdir. Bank öz əməliyyatları nəticəsində riski öz üzərinə götürür, öhdəlikləri üzrə bütün əmlakı və vəsaiti ilə cavab verir;
müştərinin maraqlarını öz vəsaitləri ilə birləşdirməklə, tərəfdaşlar və müştərilərlə qarşılıqlı faydalı əsasda qarşılıqlı anlaşmanın qurulması üçüncü prinsipdir;
bankçılığın dördüncü prinsipi onun tənzimlənməsidir.
Bank sektoru lisenziyaya tam uyğun olaraq maliyyə və bank bazarının bütün seqmentlərinə yönəlmişdir. Bu təmin edir:
göstərilən bank xidmətləri ilə əlaqədar mümkün risklərin azaldılması və həyata keçirilən əməliyyatların diversifikasiyası;
bank xidmətlərinin keyfiyyət səviyyəsinin yaxşılaşdırılması və yüksəldilməsi;
investorlar üçün vəziyyətin mümkün pisləşməsini istisna etmək.
Əsas bank məqsədləri hesab olunur:
bank tərəfindən müştərilərə yüksək keyfiyyətli və hərtərəfli maliyyə xidmətlərinin göstərilməsi;
müştərilərin əməliyyatlarına xidmət üçün etibarlı zəmanətli şəraitin yaradılması;
yeni rəqabətqabiliyyətli bank texnologiyalarının tətbiqi;
müştəriləri xidmətə cəlb etməklə onun sonradan genişləndirilməsi ilə sabit müştəri bazasının inkişafı;
yeni məhsulların tətbiqi, habelə bank xidmətlərinin çeşidinin artırılması;
nizamnamə bank fondunun sonradan genişləndirilməsi;
maliyyə vəziyyətinin möhkəmləndirilməsi, habelə mümkün risklə həyata keçirilən, lakin məqbul olandan yüksək olmayan əməliyyatların gəlirliliyinə nail olunması.
Bu sahələrdə bank işinin inkişafı sayəsində onun fəaliyyətinin səmərəliliyi artacaq, fəaliyyət sahəsi genişlənəcək, iqtisadiyyatda vəziyyətin dəyişməsinə reaksiya mexanizmləri işlənib hazırlanacaq, ən əsası isə sabit maliyyə vəziyyəti formalaşacaq. təmin edilmişdir.
Yuxarıda qeyd olunan perspektivli fəaliyyət sahələri əsas məqsədə nail olmağı nəzərdə tutur - bankın mənfəəti də daxil olmaqla, öz vəsaitlərinin daha da artımını təmin etmək. Bundan əlavə, bu sahələrdə uğurlu işlər bankın özünün inkişafı və tərəqqisinin mənbəyidir.

İnkişaf Strategiyasının İcra Hesabatı
Hər altı aydan bir direktorlar şurası inkişaf strategiyası planının icrası ilə bağlı hesabatı təsdiq edir. Hesabata daha qısa müddət ərzində, məsələn, rübdə bir dəfə baxmaq da mümkündür. Belə hesabatda fəaliyyət sahələri üzrə bankın əsas əməliyyatlarının təsviri və onun maliyyə planlaşdırılmasına nəzarət rəqəmləri var. Hesabat direktorlar şurasına bankdakı işlərin hazırkı vəziyyəti və müvafiq olaraq onun rəhbərliyinin icra orqanlarının kifayət qədər səy göstərməməsi səbəbindən diqqət yetirilməli olan məsələlər haqqında təsəvvür əldə etməyə imkan verir.
Hesabat iki əsas modelə görə qurula bilər:
1) tematik yanaşma - bankın fəaliyyətinin əsas istiqamətləri üzrə suallar blokları. Bu halda hesabatda bankın və onun struktur bölmələrinin əsas idarəetmə göstəriciləri;
2) problemli yanaşma - strateji perspektivdə onun direktorlar şurasının həllini və cavabını tələb edən bankın fəaliyyətinin problemli məsələləri üzrə qruplaşdırılması.
Əgər tematik yanaşma tətbiq etsək, onda kreditləşmə, müştəri bazası, valyuta nəzarəti, qiymətli metallarla əməliyyatlar, banklararası kreditləşmə, veksel əməliyyatları kimi sahələrin daxil edilməsi məqsədəuyğundur. Hər bir sahə üzrə məlumatlar, lazımsız təfərrüatlara varmadan, idarə heyəti üzvlərinə göstəricilər üzrə ümumiləşdirilmiş məlumat təqdim etməlidir. Hesabat formal xarakter daşımamalı, idarəetmə hesabatı sənədi olmaqla bankdakı mövcud vəziyyətin təsvirini təqdim etməlidir. Bankın idarəetmə hesabatının və ya idarəetmə uçotu məlumatlarının ən mühüm sənədi olduğunu deyə bilərik.
İdarəetmə uçotu məlumatları bankda həyata keçirilən fəaliyyət növləri və prosesləri, onun struktur bölmələrinin fəaliyyəti, məhsul və xidmətləri, bankın müştəriləri haqqında maliyyə və əməliyyat məlumatlarıdır. Bu günə qədər idarəetmə uçotunun birmənalı tərifi yoxdur. İdarəetmə uçotu üçün heç bir normativ baza yoxdur. Bəzən sadəlik üçün idarəetmə uçotu yalnız məlumatların toplanması, ümumiləşdirilməsi (qruplaşdırılması) və idarəetmə hesabatlarının yaradılması, yəni idarəetmə qərarlarını qəbul edən menecerlər və menecerlər üçün informasiya mühitinin formalaşdırılması vəzifələri ilə məhdudlaşır.
Bankda idarəetmə hesabatı bank rəhbərliyi tərəfindən daimi monitorinq tələb edən əməliyyat məsələlərinin əlavə olaraq açıqlanmasına yönəlib. Əksər Rusiya banklarında bu, daimi hesabat verməkdən daha çox situasiya monitorinqidir. Eyni zamanda qeyd etmək lazımdır ki, belə hesabatların bir sıra parametrləri, o cümlədən daxili nəzarət xidmətinin sənədləri, PL/TMM üzrə məsul şəxsdir.
Direktorlar şurasının bankın strateji inkişaf hədəflərinin həyata keçirilməsi ilə bağlı qısa müddətdə hər zaman təsəvvürə malik olması vacibdir. Bu cür məlumatların verilməsi idarəetmə orqanlarının fəaliyyətinə nəzarət funksiyalarının yerinə yetirilməsi üçün həlledicidir. Direktorlar şurası həmişə bankdakı vəziyyəti həm bütövlükdə perspektiv formasında, həm də fərdi inkişaf məsələləri ilə bağlı hərtərəfli başa düşməlidir. Beləliklə, bankın biznesinin idarə olunması ilə bağlı strateji qərarlar qəbul etmək üçün idarə heyəti həmişə təşkilatda baş verənlərdən xəbərdar olmalıdır.
Rusiya Federasiyası Mərkəzi Bankının 30 aprel 2008-ci il tarixli 2005-U nömrəli "Bankların iqtisadi vəziyyətinin qiymətləndirilməsi haqqında" təlimatında direktorlar şurası tərəfindən bankın inkişaf strategiyasına nəzarət kimi strateji risk nəzərdə tutulur. Rusiya Bankı bu halda belə nəzarəti məcburi hesab edir. Bu təlimatın qiymətləndirmə məsələlərinin mahiyyəti tənzimləyicinin bankların öz inkişaf strategiyalarının həyata keçirilməsinə nəzarətdə məsuliyyətinin artırılmasına müəyyən diqqət yetirdiyini göstərir və müəyyən dərəcədə biznesə formal yanaşmanı istisna edir.
İnkişaf strategiyasının həyata keçirilməsinə dair hesabatda bankın idarə edilməsi və mühasibat hesabatı ilə yanaşı, onun gedişatını hərtərəfli işıqlandıran bir sıra ümumiləşdirici göstəricilərin əldə edilməsinin təhlili də əksini tapmalıdır. Belə bir mexanizm müasir strateji idarəetmə praktikasında geniş istifadə olunan balanslaşdırılmış bal kartı (BSC) sistemi əsasında yaradılmışdır ki, bu da aşağıdakı elementləri ehtiva edir:
bankın strateji xəritəsi və müstəqil struktur bölmələrinin strateji xəritələri. Strateji xəritə strategiyanı səbəb-nəticə əlaqələri ilə birləşdirilən məqsədlər və əsas fəaliyyət sahələri baxımından vizuallaşdırır;
bankın strateji məqsədlərini xarakterizə edən balanslaşdırılmış maliyyə və qeyri-maliyyə əsas fəaliyyət göstəriciləri (KPI) sistemi;
strategiyanın həyata keçirilməsi üçün tələb olunan strateji təşəbbüslər portfeli;
bankın büdcəsinin tərkib hissəsi olan və strateji məqsədlərə nail olmağa yönəlmiş bankın proqram və layihələrinin həyata keçirilməsi xərclərini özündə əks etdirən strateji büdcəsi.
İnkişaf strategiyasının həyata keçirilməsinin ayrılmaz göstəricisi bankın rəqabət qabiliyyətidir. O, təhlil edilən dövr ərzində inteqral göstəricinin dinamikasını əks etdirən dinamik rəqabətqabiliyyətlilik modelinin qurulması ilə qiymətləndirilir.
Kommersiya bankının rəqabət qabiliyyətinin qiymətləndirilməsi onun fəaliyyət modelinin və onun rəqabətqabiliyyətlilik səviyyəsinin qiymətləndirilməsi modelinin qurulmasını əhatə edir. Kommersiya bankının rəqabətqabiliyyətlilik səviyyəsinin qiymətləndirilməsi üçün hazırlanmış dinamik simulyasiya modeli gələcək dövrlərdə bankın maliyyə fəaliyyətinin səmərəliliyini xarakterizə edən əsas maliyyə-iqtisadi göstəricilərin dəyərlərini müəyyən etməyə, bankın rəqabət qabiliyyətinin səviyyəsini təhlil etməyə imkan verir. onun rəqabətqabiliyyətliliyi, onun əsas komponentlərinin dəyişdirilməsi, həmçinin bank idarəçiliyinin səmərəliliyinin artmasına kömək edir.
Dinamik model modelə dəyişənlər kimi daxil edilən bir-biri ilə əlaqəli elementlər toplusundan ibarətdir. Mənfəət KB dinamik simulyasiya modelinin əsas komponentidir.
Dizayn bürosunun rəqabət qabiliyyətini qiymətləndirmək üçün aşağıdakı göstəricilər müəyyən edilmişdir:
xidmətin rəqabət qabiliyyətinin səviyyəsi;
kredit riskinin səviyyəsi;
bank riski indeksi.
Hazırlanmış model ümumi mənada bankın rəqabətqabiliyyətlilik səviyyəsini müəyyən etməyə imkan verir; daha dəqiq qiymətləndirmə üçün bankın rəqabət qabiliyyətini xarakterizə edən əlavə parametrlərin tətbiqi zəruridir. Əldə edilən nəticələr onun rəhbərliyinə rəqabət qabiliyyətini nəzərə alaraq inkişaf strategiyasını daha dəqiq işləyib hazırlamağa imkan verəcək.
Rəqabətqabiliyyətlilik səviyyəsinin hesablanması və amillərin müəyyən edilməsi əsasında bank rəhbərliyi onun rəqabət üstünlüklərini müəyyən edə və biznesin inkişaf perspektivlərini müəyyən edə bilər.
Rəqabət qabiliyyətlilik səviyyəsinin qiymətləndirilməsi üzrə sonrakı tədqiqatlar, bir tərəfdən, mövcud qiymətləndirmə mərhələləri və müvafiq təhlil metodları əsasında rəqabətqabiliyyətlilik səviyyəsinin artırılması üçün idarəetmə qərarlarının hazırlanmasına imkan verəcək rəqabətqabiliyyətliliyin qiymətləndirilməsi mexanizminin işlənib hazırlanmasına yönəldilməlidir. bankın, digər tərəfdən isə informasiya-analitik qiymətləndirmə sisteminin inkişafı zamanı bankın rəqabət qabiliyyəti müxtəlif idarəetmə səviyyələri arasında məlumat itkisini azaldacaq və məlumatlı, operativ idarəetmə qərarlarının qəbulunu asanlaşdıracaq.

Misal

__ il ərzində bankın inkişaf strategiyasının həyata keçirilməsi planının icrası haqqında hesabat (altı aydan bir)
___ _____ 20___ tarixinə bankın aktivləri ___ min rubl təşkil etdi. Xalis kredit borcu ___ min rubla çatdı. 20__ ilin 1-ci yarısının nəticələrinə əsasən mənfəət __ min rubla qədər idi. 01 __ 20__ tarixinə müştəri vəsaitləri ___ min rubla çatdı.

Nizamnamə kapitalı
20___-ci ilin birinci yarısında bankın nizamnamə kapitalı artmadı və ______ rubl təşkil etdi.

Banklararası kreditləşmə
___ banklar, o cümlədən Rusiyanın aparıcı bankları banklararası kreditləşmənin daimi tərəfdarlarıdır. 20____ ilin birinci yarısının nəticələrinə görə, orta aylıq banklararası dövriyyə ____ milyard rubl təşkil etmişdir. Maksimum ____ 20___ ___ milyon rublda yerləşdirildi, ___ 20___-da maksimum ____ milyon rubl cəlb edildi. Əskinas əməliyyatları fəal inkişaf edir.

Valyuta nəzarəti
20___-ci ilin birinci yarısında bank orta aylıq əsasda ____ əməliyyat pasportuna, xaricə dollarla köçürmələrə - orta hesabla aylıq ___ milyon dollar, maksimum ____ 20___ ____ min ABŞ dolları məbləğində xidmət göstərmişdir. Avro ilə köçürmələr əhəmiyyətsizdir, maksimum 20____ fevral ayında ____ avrodur.

Mübadilə veksel əməliyyatları
Orta hesabla, hər ay 20___-ci ilin 1-ci yarısında bank ayda ____ milyon rubl məbləğində ____ öz veksellərini buraxdı. Üçüncü tərəfin vekselləri ilə əməliyyatlar ayda orta hesabla ____ milyon rubl təşkil edirdi. Diskont edilmiş veksellərin əsas emitentləri _____.

Müştəri bazası
Müştəri hesablarının qalıqları artır. 20___-ci ilin birinci yarısında müştəri hesabları üzrə orta aylıq debet dövriyyəsi ____ milyard rubldan çox olmuşdur. Müştəri bazası sabitdir. Hər ay orta hesabla ___ hesab açılıb.

Kredit vermək
Orta hesabla, hər ay 20___-ci ilin 1-ci yarısında ___ müştəriyə kredit verilir. Kredit borcu ___ milyon rubl təşkil etdi. Moskva vilayətinin müəssisələrinə kredit verilir.

Gələcək strateji auditdir
Daha geniş desək, sual ondan ibarətdir ki, prinsipcə bankın kredit təşkilatı kimi missiyası həyata keçirilirmi? Belə bir qiymətləndirmə üçün xarici mühiti nəzərə almaqla bütün bankın qiymətləndirilməsi kimi strateji audit aparmaq lazımdır. Strateji audit bankın biznes proseslərinin effektivliyi ilə eyni çətin qiymətləndirməyə aiddir.
Standart daxili nəzarət xidmətləri lazımi ixtisas və idarəetmə təcrübəsinin olmaması səbəbindən belə bir qiymətləndirmə apara bilmir. Daxili nəzarət xidmətləri, bankların daxili nəzarətinin bir hissəsi olaraq, adətən bank əməliyyatlarını yalnız Rusiya Bankının qaydalarına uyğunluğu baxımından qiymətləndirir.
Yəqin ki, direktorlar şurasının qərarı əsasında strateji auditin aparılması üçün müvəqqəti işçi qrupunun yaradılması məqsədəuyğundur. Belə audit üçün vaxt intervalı bir ildir; strateji auditin nəticələri haqqında hesabat direktorlar şurası tərəfindən təsdiq edilir. Belə bir hesabat bankın Rusiya bank sisteminin bir hissəsi kimi yerinin strateji baxışını hərtərəfli qiymətləndirməyə imkan verəcəkdir.
Təklif olunan sorğu vərəqi kimi hesabat forması da bankın direktorlar şurası tərəfindən təsdiq edilməlidir. Yəqin ki, bankda strateji auditlə bağlı ayrıca müddəa hazırlamaq düzgün olardı və strateji auditi bankın daxili nəzarət xidmətinin auditinə daxil etmək çətin ki, ağlabatan olmazdı. İşçi qrupunun üzvlərinin fəaliyyəti ilə bağlı etibarlı nəticələr əldə etmək üçün bütün daxili bank sənədləri ilə tanış olmaq imkanı olmalıdır. Belə işçi qrupunun iş vaxtının 15-30 təqvim günü intervalında müəyyən edilməsi məqsədəuyğun olardı.
Qeyd etmək lazımdır ki, Rusiya Federasiyası Mərkəzi Bankının normativ sənədlərində strateji audit konsepsiyası yoxdur, bankın inkişaf strategiyasının həyata keçirilməsi prosedurlarına demək olar ki, toxunmur. Və yaxın gələcəkdə Rusiya Bankı bu məsələyə ciddi diqqət yetirmək niyyətində deyil. Həmçinin tənzimləyici tərəfindən sorğu formasında tövsiyələr yoxdur, tövsiyələr yalnız bankın inkişaf strategiyasının hazırlanmasına və onun məzmununa aiddir. İndiyə qədər Rusiya Federasiyasının Mərkəzi Bankı davamlı maliyyə planlaşdırmasının bir hissəsi kimi biznes planlaşdırmasının inkişafına diqqət yetirir.

***
Beləliklə, biz bankın inkişaf strategiyasının həyata keçirilməsinin monitorinqinin əsas prosedurlarını araşdırdıq və bu prosedurun praktiki formalarını təqdim etdik. Ümid edirik ki, gələcəkdə banklar müəyyən dərəcədə rəsmiyyətlə də olsa, bu məsələyə diqqəti artıracaqlar. Təəssüf ki, bir daha qeyd edək ki, Rusiya Bankı bu problemləri əhəmiyyətsiz hesab edir.
Strateji riskin qiymətləndirilməsi ilə bağlı 2005-U saylı Sərəncam bankdan belə nəzarəti həyata keçirməyi tələb edir. Ancaq bu, yalnız strateji riskə aiddir və başqa heç nə yoxdur. Davamlı olaraq, tənzimləyici bankların nəzarət bloku üzrə qiymətləndirilməsi üçün daha “ağır” meyarlar tətbiq edərək, banklardan belə monitorinq aparmağı tələb etmir.